就给销售总监一封信，请教他销售指标是如何分配的？对方的回信很简单，根据2005年的销售实际，乘以一定的比例就得出2006年的销售指标。当继续问答这个比例是怎样得出的？对方回答：根据他对市场的判定得出的。当继续问答他，判定的比例是怎样算出来的？对方回答：这是在挑战他的权威，不相信上司。我经常在想，这种分配销售指标的方法，小学生都会做，公司怎么花巨额聘用这样的销售总监？有人会说，这个比例是凭经验判定出来的，实在大家都知道这是拿经验来忽悠。笔者在1996年-2005年接受销售指标时，也问过自己的外籍上司，那位外籍上司给予我的回答是，销售指标是根据三种方法计算出来的。并在适当的时候把三种方法告诉给笔者。Gm7

　　这种回答与做法令我佩服！当时这位外籍上司还在销售队伍中广泛地宣讲这样的销售指标哲学：今年做得越少，明年的增长率就更高(例如A:100→150= 50%)；今年做得越多，明年销售额会比A增长多，但增长比率却低于A(例如B:150→210= 40%)。故在他治理的11年间，销售指标的分配具有一定的激励性，销售队伍的士气比较高昂！大多数销售员没有留一手，没有跟公司玩数字游戏。大家都把精力放在市场与客户那里。尽管这位外籍的销售指标分配哲学与方法没有完全根除销售指标的棘轮效应，但在大家接受的范围内。笔者研究发现销售指标中的棘轮效应无法根除，只能抑制，由于世界上没有完全相同的两片叶子。Gm7

　　2，销售区域的设计出现边际递减效应与治理效率递减效应。Gm7

　　很多企业增加销售员人数时，多半是凭经验，缺乏销售队伍规模的科学设计。故经常会出现销售职员增加，而销售额基本上不增加，到了一定时候，销售额反而下降。为什么呢？由于出现了销售员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是销售队伍边际递减规律。所谓的销售队伍边际递减规律，是指当其他投进要素保持不变时或变化可以忽视不计时，假如不断地增加销售职员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小，即，边际销量逐渐递减。当销售边际销售递减到负值时，销售总量就会出现下滑。销售量函数Y=f(L,K)中，L为销售代表人数，K为客户总数。K在超过一定量后，增长很缓慢，我们可以把它看成类似销售函数中的固定资本。其他自变量的影响有但因影响小忽略不计，我们就可以得到Y=f(L)函数，我们把因增加单位销售员而引起的销量的变化称作销售员的边际产量，边际销量函数。 Gm7

　　其他要数不变的情况下，如销售地盘已定，产品已定，在销售队伍规模的确定过程中，销售员增加所带来的销量有一个最佳的限度，超过这个限度，追加销售员，销量增长可能小于追加的销售员所带来的销售本钱，得不偿失，再继续增加销售员就是浪费。从而很轻易出现销售队伍的边际递减效应。那些崇尚人海战术的企业，终极都是败在这里。如三株、丝宝团体的舒蕾、汇源等。汇源2007年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，3000多名销售员，汇源的销售代表均匀每月销售额为67多万人民币。汇源公司在2007年下半年扩招销售员，在2008年的年初销售员为4000多名，而2008年1-6月的销售额为12.94亿，人月均销售额为50多万人民币。销售职员增加，而总销售额在下降，这就是朱礼新卖掉汇源果汁的根因。很多企业在盲目扩张销售职员的时候，还经常会忽视销售治理跨度与治理层次的设计，结果出现大量的治理层冗员现象，销售治理效率非常低下。如在华外企EI公司，2007年的销售员为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中层销售经理3人，高层销售经理1人。中高层治理各有经理助理1人。显然该公司的销售治理的层次过多（五层），销售治理的幅度过小（跨度窄，基层销售经理均匀治理下属5人），基层销售治理过于臃肿，整个销售队伍的治理效率不高，出现人浮于事。销售总监到达总经理还有两层治理层次，也就说这家公司的一线销售员到达总经理需要经过7层。这种金字塔的治理模式已经过期而且非常低效，故这家公司在2007-2008年的销售业绩在业界不断地滑坡。Gm7

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