案例：考核变成吵架

　　读者问：我是一家中型ＩＴ企业的总经理，

　　每到年终都要对员工进行业绩考评。往年的年终考评工作我感到不太满足，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。请问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该留意些什么题目？

　　治理咨询专家王强??先让我们看一个企业的例子：某ＩＴ团体企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。团体公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部分工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部分，说他们没有完成任务。两个销售公司非常生气，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部分、财务部分、生产部分和科研部分都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。

　　这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。

　　原因分析

　　原因1：考核没有与目标保持一致

　　企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和治理理念的具体化，但有些企业没有清楚的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。

　　原因2：考核没有侧重点

　　考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操纵性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。

　　考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发职员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售职员而言是考核期间的销售业绩。

　　原因3：考核指标千人一面

　　要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

　　原因4：考核目标分歧适

　　从人们的主观愿看和企业的发展需求上看，人们都希看业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操纵性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。

营销广告策划网(www.ideatop.net)