到2003年4月份的时候，媒体传言乐华将被TCL收购，乐华彩电将改姓TCL，自此之后，媒体对乐华危机的关注全面转向“TCL如何收购乐华”，以及“TCL将采取什么样市场战略”的问题。乐华由主角变为配角。

　　乐华危机后面的故事同样一波三折。

　　当媒体正在猜测TCL如何收购乐华的时候，2003年4月中旬，北京媒体又传出乐华否认被TCL收购的消息，称：“两者是在商讨合并的问题”。

　　2003年4月15日，乐华高层在广交会上否认“收购论”、“合并论”，称：“双方洽谈出资在国内成立一家新的公司”。

　　有意思的是，第二天，TCL集团董事长李东生对媒体称：TCL与乐华没有实质性接触，“不可能有什么结果”。

　　乐华传言四处流溢，乐华未来扑朔迷离。但是，有一点是清晰的，那就是，到2002年底的时候，乐华集团基本上已经陷于全面瘫痪状态。

　　这一年，乐华危机入选中国营销失利十大经典案例之一。

　　媒体的关注，推动了乐华危机的发展。

　　一个一度冲进中国著名家电品牌行列的企业，在不到一年时间内由盛而衰，媒体“功不可没”。在乐华危机发展过程中，媒体的关注和报道，客观上起到了推波助澜的作用。

　　但是，站在媒体的角度看，这是无可非议的。

　　水能载舟，亦能覆舟。媒体能够成就一个企业，也能颠覆一个企业。在注意力经济时代，只有那些善于“驾御”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。

　　乐华危机根源

　　那么，乐华危机的真正根源是什么呢？

　　对此，营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章，曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为，乐华危机，表面上看是由渠道改革所致，事实上，渠道改革仅仅是一根导火索，乐华此前已经为自己卖下了祸根。

　　首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品，回到中国”，这应当是一个高品质、高技术的形象定位，但是，它实际执行的却是低价销售策略，乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的，和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢？消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货，于是呢，高消费群体不找它，低消费群体对它望而生畏。当然，这只是理论分析。事实上，乐华彩电“国际产品，回到中国”的广告诉求并没有坚持下去，乐华彩电实际上还是流于低端产品的命运。后来乐华空调走的也是这条低路。这种低价格定位，在产品进入市场初期是有效的，可以迅速提升市场份额。但是，当市场占有率达到一定比例之后，需要及时对价格策略进行调整，走价格与品牌兼顾路线。TCL是这方面成功的案例。1993年，TCL进入彩电领域时，彩电市场竞争已经十分激烈，此时进入可谓“生不逢时”。TCL的策略是：大屏幕切入，低价格入手。在利润空间还比较大的1990年代前期，这样的策略让TCL与众不同，一下子吸引了消费者的目光。但是，精明的TCL彩电并没有在低价格策略上纠缠下去，随着品牌形象的提升，TCL在不知不觉中把自己的价格提高上去了。目前，TCL彩电已经是本土品牌中定价较高的品牌。

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