听了上面的案例，我们不禁要问：”增值战略”和“附加价值”有什么不同？

　　卡斯林说：它们都能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本。但是，附加价值是对公司产品或服务的运用，而增值是独立于公司的产品或服务之外的。

　　它们实际上是殊途同归的。一个供应商的产品所提供给客户的价值，是附加价值，而它的组织提供给同一客户的价值，是增值。产品价值加上组织行为价值就等于一个供应商的总价值。



　　服务行业中的增值战略

　　在服务业（而不是产品制造业）中应如何实施增值战略？卡斯林的答案很简单：要真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费的服务。

　　这里有个很好的例子：一家广告公司在德国有5家大的目标客户，但它无法突破这些公司的“防线”而占据较大的业务份额。在这个行业，客户的营销主管总是阻止广告公司和其它供应商直接与老板接触。虽然这家广告公司与这些客户有业务往来，但实际上只获得了可能的业务量中很小的一部分。

　　于是，我就问他们：贵公司的业务中是否包括提供演讲指导和演讲辞撰写服务？他们立即回答说有，但又说：虽然他们这方面所提供的服务在德国是最好的，但这项服务却没能为他们带来很多收入。

　　于是我们给他们出了一道题目，要求他们回去给这五个客户的老板写信，并告诉客户：他们正在为“独家客户”开展活动——为客户免费提供私人的、个性化的演讲指导。我们还请他每隔几个星期就重复一下这个活动，而且至少连续进行3个月。最后，在3个月后告诉我进展的状况，6个月后给我一份报告。

　　在第二个月末，他们告诉我们：已有3家公司中的老板接受了他们的提议，并开始了他们的一对一、个性化的演讲指导训练。他还告诉我：几个星期后这些老总与他的私人培训师建立起了密切的关系。不久，这些客户的销售主管开始越来越多地邀请这家广告公司参与业务竞标。虽然这家公司通常比竞争对手的出价要高，它在这3家公司内的业务量却依然在迅速上升。实际上这就是增值手段。

　　必须抢在“需求”之前提供“增值”

　　我的学生总是问我：增值手段是不是存在着一个逻辑上的终点？也就是说：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的东西都成了产品的一部分，从而相对于竞争对手的优势，也全都消失了？　

　　显然，在自由竞争中，如果一种增值手段为许多竞争者所采用，它就成了产品的一个标准组成部分，这就是所谓的“期望价值”。实际上，它还是增值的，但它不再像以前那样具有差异性了。

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