原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如四周其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水同等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：

　　有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一题目，一位治理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：人事治理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明了目标治理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操纵题目。

　　为了避免在使用目标治理法中建立目标时可能会碰到的困难，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。

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