绩效治理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是主管职员对下属简单的绩效考核，相反，我们可以把它看成一个主管职员和下属之间就绩效题目的持续不断的沟通过程。绩效治理操纵的成败与否的关键在于这个持续不断的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。

　　我们可以把这个持续不断的沟通过程理解成三个步骤：即关于设定绩效目标的沟通、关于绩效辅导的沟通和绩效评价沟通。在绩效治理中，我们要坚持严格遵循这个过程，但一定要清楚这三个步骤组成的过程是一个密不可分的整体。在绩效治理中，我们应当把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，主管职员和下属的沟通始终都是绩效治理的主旋律。

　　下面就这过程的三个步骤做一阐述，以供我团体各公司广大治理职员参考。

　　首先是关于设定绩效目标的沟通。

　　实践证实，“目标 沟通”的绩效治理方式最为有效和实用。只有目标确立了，主管职员才能清楚怎样往进行有效的治理，下属才能明白怎样做才能符合公司的要求并与公司的整体发展保持一致。

　　绩效治理是服务于公司的远景和战略的，它有力地帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司的目标与任务是什么。这是主管职员和下属对话的一个重要内容，主管职员必须和下属共同分享公司的目标，然后将公司的目标层层分解到部分，分解到下属。

　　这里又出现一个题目，分解公司目标的依据是什么，是不是按照人数均匀分配？当然不是。

　　在实际操纵中，我们应该根据每一个岗位的具体任务和职责要求，结合公司的战略目标与季度计划，在充分沟通和协商的基础上确立下属的季度绩效目标。具体地讲，我团体各公司参与考核的每位下属都拥有一份个性化的季度工作目标及绩效考核表，这份有效的季度工作目标及绩效考核表应该着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定要罗列很多，我们的治理和考核应该注重于对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）和下属的绩效精益求精与成长的关注。

　　确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：

　　1、下属本季度的主要职责是什么？

　　2、下属为什么要从事他做的那份工作？

　　3、下属完成任务时有哪些权力？

　　4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

　　5、下属工作的好坏对部分和公司有什么影响？

　　6、假如一切顺利的话，下属应该何时完成这些职责？（例如，对某一个特定的项目）

　　7、主管职员如何判别下属是否取得了成功？

　　8、主管职员如何才能帮助下属完成他的工作？

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