但是绩效反馈过程是非常复杂的，并且对于治理者和下属双方来说有可能都是非常不舒服的，因此，应努力尽量避免对抗与冲突的发生。有数据表明，鉴于主管职员的权威性，冲突很可能会以失败的局面收场，因此这一阶段应高度重视面谈策略的选择。在面谈与反馈的一开始，就应该将绩效考核的结果明确而委婉地表达给下属。同时努力营造一个适合沟通的氛围。要花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一两句表扬激励的话；当讨论到被考核者投进大量时间和精力而恰正是效果很差的地方时，应留意肯定其付出；要确保把时间和精力用在绩效有可能进步的方面，这样才会给绩效改进带来显著的效果。

　　总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型，对于每一类型的下属应采取不同的面谈策略：1、贡献型（好的工作业绩 好的工作态度）：在了解公司激励政策的条件下予以奖励；提出更高的目标和要求；2、冲锋型（好的工作业绩 差的工作态度）：加强沟通与辅导，建立信任，了解原因以改善工作态度；3、循分型（差的工作业绩 好的工作态度）：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能由于态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩；4、堕落型（差的工作业绩 差的工作态度）：他们会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此类下属的策略应该是：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

　　通过以上这样三个步骤对话的绩效治理过程，主管职员很好地承担了绩效治理的责任，扮演了绩效治理者的角色，把帮助下属进步绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，主管职员和下属都在不同程度上获得了提升。

　　还有一个题目需要主管职员特别留意，就是你如何控制绩效治理的过程，如何保证你的评价的公平与公正？最好的办法就是做绩效记录，形成治理文档。作为治理者，养成随时记录的习惯，你将会在你的职业生涯中受益匪浅。

　　最后总结一下，绩效治理没有完美的模式，却有成功的方法。“目标 沟通”的绩效治理方式无疑能帮助我们有效实践绩效治理。

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