3、督促每位下属定期进行简短的书面报告；

　　4、非正式的沟通（例如，主管职员经常走动并同每位下属聊天）；

　　5、当出现题目，根据下属的需要与要求进行专门的沟通。

　　沟通应包括正负两方面的内容，既有对下属工作成绩优秀的肯定，也要有对下属表现不佳的提醒和指导。治理实践证实，在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，使下属的优秀行为得到认可，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化其积极行为。但在下属表现不佳的时候，也应及时真诚地予以指出并适时加以指导，以促进下属及时改正和调整。这个时候，主管职员要学习和充分利用各种沟通技巧，以保证沟通的充分到位。

　　最后一个步骤就是绩效评价沟通，也即我们所说的绩效反馈与面谈。

　　在绩效目标确定和持续有针对性的绩效辅导的基础上，每季度末是进行绩效考核的时候。绩效治理的过程并不是为绩效考核评出一个等级就结束了，主管职员还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期看，了解自己的绩效，熟悉自己有待继续改进的方向；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中碰到的困难，请求上级的指导。

　　绩效评价的作用和目的如下：

　　1、给下属正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

　　2、是一个研究如何能进步绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何；

　　3、是一个认可优点和成功的场合；

　　4、是下一季度的绩效计划工作的基点；

　　5、提供有关下属如何才能持续发展的信息；

　　绩效考评的原则如下：

　　1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；

　　2、客观性：考核要客观的反映下属的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、个人偏见等带来的人为误差；

　　3、充分性：考核是基于下属的整体表现而做的；

　　4、公平性：考核要确保标准和考核结果的公平性；

　　5、公然性：下属要知道自己的具体考核结果，主管职员有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。

　　绩效评价的主要依据是下属的季度工作目标及绩效考核表，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。

　　在绩效治理体系下的考核与原来的绩效考核的根本区别在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操纵，而是公平和公正的。由于主管职员在前阶段已经与下属做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致，这一点已经体现并保证了绩效治理体系的透明性。这里，主管职员应改变在原有绩效考核制度下的仅仅充当“裁判员”的角色，应该把自己的定位上升到一个新的高度，更要要作为一个“教练员”对下属进行考核，既有考核又要有指导，由于作为治理者的主管职员对其下属的绩效改进负有直接责任。

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