在现代治理上，固然和父辈熟悉上有分歧，但杨敏德也承认她受父亲的影响很多很多。随着年龄的增长，杨敏德发现哈佛教科书与父辈生意经中的大道理，譬如说不要贪小、心胸要宽广、互相尊重等都是一致的。年轻的时候她经常与父亲争论，就是由于年纪轻喜欢争论，现在的杨敏德越来越觉得生意经就是生意经，固然有的时候需要改变一点，但上一辈的那些企业家他们那一套本领千万不要抛弃，尽对要尊重他们。

　　信息化的痛苦经验

　　在杨元龙治理公司的壮盛时期，溢达首先以价格竞争，然后以质量取胜。现在公司赖以胜出的是对市场的快速反应以及客户服务。杨敏德以为技术是实现这一切的途径。

　　当初国家的配额不够，溢达只能往海外发展。而那时候电脑信息科技还没有发展到现在这样，面对不同的市场，溢达有一个信念，就是尽量利用电脑，利用信息来帮助溢达完成跨国生产链——从新疆纺纱，再运到广东织布，之后再到全世界如毛里求斯往的制衣工厂生产衣服。所以溢达很早就在信息化上面花了很多工夫。

　　当然杨敏德也为实现信息化付出了代价。以前杨敏德只以为这是一个技术上的挑战，后来发现不是，是一个治理的题目，是一个企业基本文化的挑战。由于假如企业有了一个信息系统，就要有透明度。有什么是防碍一个企业的透明度的呢？以不正当的方法在企业中获得利益的人，对于这些人来说透明度是最坏的事情。杨敏德得出的痛苦经验是：在花费巨大投进信息化之前，一定要先把企业的文化搞好。

　　她还以为，搞好以道德为核心的企业文化的同时，还要有一套好的治理方法。仅仅倡导大家要做好人是没有用的，一定要有一个完善的机制，以制度和法规防犯某些年轻人在利益引诱下的出错。这个挑战是任何一个要走信息化之路的企业要面对的。

　　不在乎短线回报

　　一直以来，溢达团体完全属于杨氏家族所有。如今杨元龙最大的愿看就是希看杨敏德用新的治理思想，把溢达做成一个真正模范的纺织企业，能够在世界上把中国的纺织服装产业的能力发挥出来。

　　作为家族企业的领导者，杨敏德早已超脱了一般的家族企业狭隘的视野，很多时候她看事情是很战略和长远的。譬如说溢达放了1亿美元在新疆，在短期想有回报是不轻易的。假如是一个上市公司，这件事就会被股东吵死，由于这种投资回报周期非常长，可能要10年至20年的时间。但是溢达是一个私人的机构，自己看准了，就可以按照自己的理想做好。

　　不过资金也是一个题目，有的时候企业必须要上市，由于需要资金。但是杨敏德以为在资金答应的条件之下，做一个私人的公司是非常幸运的，由于她不需要每3个月看短线回报，一个上市公司很少有机会给掌舵人真的发挥做长线的理想。对此杨敏德自我觉得是幸运的，由于很多时候溢达给她发挥长远理想的空间。溢达花了很多资金在人才上面，很多年轻人不是一天两天会给公司回报的，但这是企业的投资，这种投资不是机器，投资人的价值是人家看不见的，但是这对企业最有效。

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