二、考核指标的制定必须兼顾一线职员和二线职员的特点

　　在大多数勘察设计单位的考核中，收进、利润肯定是最主要的考核指标，那么对于业务部分（一线职员）如此考核尚且可行，那么职能治理部分（二线职员）又该如何呢？目前大部分单位采取的做法无外乎两种：

　　第一，对于二线职员的考核流于形式，主要考核工作态度等定性指标，年终时大家得分也差未几，然后按照不同的岗位系数发放不同的岗位奖金。

　　第二，一些单位实行全员与经济指标挂钩，无论你是一线还是二线，无论你从事具体什么岗位，收进中都切出一块，年底考核按照单位当年的收进、利润完成情况挂钩。

　　应该说，采取以上两种方式都不免有“过于简单”之嫌，采取第一种方式未免太流于形式，难以真正发挥考核作用；采取第二种方式又过于武断，试想对一位办公室的办事职员或者财务科财务职员考核企业的收进、利润能够发挥多少作用呢？究其原因在于大部分勘察设计单位存在“重业务、轻治理”的习惯。但是，目前大部分勘察设计单位中的二线部分治理职员都是从业务部分抽调的（有些还是业务部分中的精英），如此处理不免使这些职员产生失落情绪，发出“不如回往做业务”的感慨，长此以往企业的治理工作也是无法真正到位的

　　考核是企业人力资源治理中最重要也最轻易引起是非争真个一个环节。就勘察设计行业这一领域而言，在绩效考核中，有哪些共性的、轻易引起内部矛盾冲突的题目需要引起特别留意呢？

　　在谈论勘察设计行业员工考核常见题目之前，有必要先对勘察设计行业的发展轨迹做一个简单梳理。勘察设计行业在我国从计划经济向市场经济的转轨过程中具有一定的代表性特征：1984年前基本为纯事业单位，国家拨款；1984后实行“自收自支、自负盈亏”后，基本转换为事业单位企业化运作；1999年后，随着国家、行业改制政策的出台，陆续改制成科技型企业。这一历史背景对于我们解决目前国内勘察设计单位绩效治理题目具有重大现实意义。

　　下面，结合自己在勘察设计组织架构设计与薪酬绩效治理领域多年的咨询实践案例，我想谈谈勘察设计企业员工考核方面的常见题目，并提出一些个人建议。

　　一、考核体系的搭建必须兼顾组织架构与业务运作模式的各自特点

　　长期以来，我国的勘察设计单位大多沿用以往的“苏联模式”，按照专业分工的原则设置各个专业部分，特别是在一些规模大、专业多的大型设计院内，这一情况更加明显；而同时，现有设计院所承接的大部分项目基本上都由各个部分来协作完成，所采取的方式往往是先选定一位项目经理，然后从各个专业部分抽调相关职员组成项目组来进行业务运作。这样就使得在同一组织内部出现了纵向、横向两个纬度，也就是我们经常提到的“矩阵化”结构。因此，整个考核体系的搭建工作也必须适应这一结构的需求。

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