“第一诸侯”之所以如此狂狷，完全是由于他对团体曾经高达80%的利润贡献率。谁的业绩好谁就是明星，在LBB高管层中始终进行着明星“轮换”。在秦建的“星光”陨落之后，杨钢随即成为了下一位LBB明星，但由于从彩电营销到电脑营销并不成功的转型，杨钢也终极离开了。

　　在LBB，成王败寇的思想非常浓重，其突出表现就是对治理层进行的KPI（关键业绩指标）考核。LBB原本希看通过KPI考核让各位主管各尽所能，各承其责，但在它特有的企业文化氛围之中，这种在国外很成熟的战略考核工具最后却演变成了结果至上的标尺。一切都是结果说了算，都是数字来做证实，这样的考核使LBB治理职员为了业绩而业绩，不惜投机取巧甚至造假，更进一步恶化了企业文化。

　　诸侯的斗争

　　在LBB，各大事业部原则上遵从团体同一号令，但在行销体系、财务结算甚至公关策略上都各自独立运转。在企业发展初期，这种诸侯文化的确起到了很大的作用。胡庆山对秦建的放权，成就了中国手机业中的一段传奇。然而其恶果也显而易见：诸侯间的治理资源无法协调，山头主义盛行，在产品和品牌推广尤其是团体整体形象宣传方面浪费了大量的资源，严重影响整个LBB团体的对外形象；企业内部派系林立，圈子众多，行动无法同一，人才无法成长，各个“诸侯”之间更多地是想方想法为自己争取利益而非相互配合。

　　LBB团体有20多个产业群，每一个产业群的总裁在自己的山头独断专行。胡庆山当时的原则是：只要KPI完成得好，其他的事就懒得管了。在这种环境下，各事业部派别你方唱罢我登场，谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，任命文件满天飞。

　　斗争带来的结果就是LBB被内耗所累。一个典型的例子是，LBB多媒体与法国诺信团体合并重组彩电业务而形成的LEL公司，因缺乏有力的领导而长期处于整合无方的状态。在并购诺信彩电业务之前，作为LBB彩电元老级人物的黄文虎一直随着胡庆山与诺信谈判。然而，2004年7月LEL成立后，胡庆山却临阵换将，任命孟忠出任CEO。到2005年9月，在LEL巨亏不止的情况下，黄文虎重新出任LEL的执行董事长。2006年5月，黄文虎亦挂冠而往，胡庆山不得不亲身披挂上阵出任LEL董事长。黄被孟取代时，他为LEL储备的大量“自己人”只能闲置；他东山再起之后，孟忠着重提拔的人则遭到清洗。随着黄文虎的再次离开，一批中层经理的职务又发生较大变化。在对诺信的并购中，这种人事动荡致使无人全力跟踪整个并购过程并使之成功，致使LBB彩电业务巨亏。

　　2001年，LBB从一家著名跨国公司“空降”职业经理人段宏，为LBB操刀“天地项目”——一个需要整合家电与PC、互联网多重资源的复合计划，但以失败告终。段宏失败的原因之一，就是没有得到LBB整体资源的支持，各个诸侯都不愿轻易地把自己的资源拿出来。

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