国际化人才缺失

　　在LBB团体国际化碰到阻力之后，胡庆山以为最迫切的任务是国际人才的培养。2000年，LBB移动通讯以30万年薪招聘10位国内外博士；2001年，以百万年薪请来毕业于麻省理工博士李平和曾在美国硅谷担任过首席科学家的刘国安；2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟LBB。2004年6月，包括胡庆山在内的LBB十位高层集体亮相，发布了团体的国际化人才战略，计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营治理人才和研发人才。

　　最近两年，LBB董事会逐渐把具有“国际化背景”的人才引进决策层：在资本市场、收购合并及风险治理等方面具有丰富经验的苏明出任LBB执行董事；有30年境外创业、经营治理经验的何伟业加盟LBB董事会；拥有深厚国际化背景的LBB高级副总裁范勇出任LEL欧洲公司的法定代表人并进进LBB战略委员会。

　　然而“空降高管”及海回人士并未成为力挽狂澜的气力。与LBB国际化的决心相比，它为并购而做的人才预备是不够充分的。这是由于，LBB的国际化路径与一般的企业不同，不是渐进式、按部就班地一步步走，而是通过国际并购，跨越式的一步到位。这种发展方式对人才要求比较高。LBB团体人力资源总监曾坦承：在通晓国际业务的人才方面，该公司的数字比例是3%～5%，而相对成熟的跨国公司的国际化治理人才比例在20%以上。

　　在同时大举进军北美和欧洲两大海外市场，跨行业运作两起跨国并购（电视业和手机业）的情景下，LBB原本有一条需要具备三至五年工作经验的职员才可外派的规定，很快被缩短为一年。自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。由于LBB采用的是薪酬双制度度，中方经理人看到外方职员拿那么高的薪水，心里产生极大的不平衡：“比来比往比这个，在法国没学会别的，学会了品红酒。”排除地区工资制度差别的因素，在并购过渡期内实行两种不同的分配和治理制度是可以接受的，但假如长期如此，在一个跨国公司内，必然轻易导致员工心态的变化，给将来制造麻烦。

　　LBB进行的都是大型交易，而且是跨国交易，当并购脱离了公司的人才基础，找不到并购经验丰富的治理职员，就轻易发生并购的失败。LBB刚刚收购一家著名的外国手机企业，就面临国产手机业大幅下滑的巨创，后院起火导致的直接后果是LBB通讯公司无力在合资项目上投进足够人手。合资之初，LBB曾计划安排30至40人参与到合资公司中往，甚至内部选人、培训也已完成。但因LBB通讯在国内移动市场表现急转直下，终极可调动的人力不过10余人。

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