由胡庆山主导的公司治理结构也成为内部人事动荡频仍的主要起因。高管层的江湖文化、诸侯作风实际上都带有胡庆山本人作风的痕迹。回头来看，会发现胡本人几乎主宰了LBB与法国诺信的并购案。在并购之前，LBB团体聘请了国际著名公司作为咨询顾问。对于并购，咨询公司明确表达了反对意见，表示成功概率不高。但胡庆山以为，诺信项目对于LBB团体整个国际化进程是难得的机会，其综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。他决定一意孤行。

　　并购完成后1年多后，胡庆山不得不承认并购的实际运营的结果比预期差很多。主要原因是自己和团队对国际化的长期性、艰难性熟悉不够充分，心态比较浮躁。LBB国际化的失利源于公司更注重机会牵引，而不是战略牵引。“机会牵引”增长方式的背后，是一批“老板型高管职员”，所以在胡庆山这个“大老板”背后，集结着为数不少的“小老板”。在“老板成堆”的地方，LBB需要的不是什么战略，而是一种对“江湖上响当当的字号”的追求。在一个组织中，企业文化、员工的行为习惯甚至思维模式在很大程度上来源于CEO的个性与治理风格。胡庆山只有自己完成从机会牵引到战略牵引的转变，才能带领整个组织的蜕变。

　　作为LBB的第一代创业者和掌舵人，胡庆山在企业内部有着一言九鼎的威力。他把LBB失败的原因回咎于自己心慈手软、用人不当，因而对企业高管层进行了大规模的整顿。与此同时，他开始着手推进公司的文化变革，预备从文化进手，再到流程，直至公司结构，都展开一场再造。人才方面，LBB开始以内部选拔人才为主，外部空降为辅，对不同梯度的人才制订不同的培养计划。对于受内部和外界非议颇多的考评体系KPI也进行了适当调整。2006年，KPI弱化了销售收进，到2007年各企业的KPI不再包含销售收进这一项，但保存了利润指标的基本量，对现金流和周转次数的考核不变。

　　在LBB大规模扩张的历史上，速度和效益被放在了第一位，而制度和企业文化的建设步伐相对慢了很多。痛定思痛之后，胡庆山提出宁可不要表面的增长，也要整体提升产品、服务和运营质量的改善。他提出，LBB的下一步发展，不能够仅仅依靠一批“企业家”的***创业，更需要一批懂得精耕细作的“高层经理人”。

　　骁勇善战、攻城拔寨，曾为LBB铸就辉煌，治理严谨、运营有方，却是它眼下不能不补的短板。如今，胡庆山对曾经一起吃方便面的老伙计们采取了夺其兵权的办法，但集权之后的LBB又将走向哪里？作为治理团队的队长，他的核心领导力又该如何自我升级？

营销广告策划网(www.ideatop.net)