注重关键指标的考核，考核不仅是对指标、结果的考核，更应该对工作过程工作中的表现行为进行考核，绩效考核更多应该是偏向激励，实施以后应该保持薪金的总体水平没有大幅变动，绩效好的员工的薪金一定比以前高才是成功的绩效治理等等，相信读者对作者的观点会有很多的认同。

　　随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源治理进一步成为企业治理中的关键。绩效治理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源治理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。

　　误区一：绩效治理的目的是扣减绩效工资

　　当绩效治理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊！我终于碰到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学公道’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操纵中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。

　　绩效治理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效治理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非剥削员工工资而带来的“节流”作用。

　　诚然，绩效治理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在赏罚设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，假如下不封底，那必须要做到上不封顶。

　　另外，在一般情况下，在实施绩效治理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

　　误区二：关键绩效指标确立错误

　　关键绩效指标的确立，是企业绩效治理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效治理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。

　　关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须留意以下两个方面：

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