除非事实证实决策是错误的，改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是，你总得让自己的团队与你步调一致，带着比较良好的意愿往做那些事情，而不是高估难度，连行动前的预备都懒得做了，最后把不少事都给搞砸了。kQM

　　我们应该怎么办呢?kQM

　　首先，要让自己的团队明白：命令不可商量，必须坚定不移的执行;kQM

　　其次，告诉他们先做，碰到什么题目再回来说，而不是做都没做就开始这样那样;kQM

　　其三，告诉他们你为什么这样决策，并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法，让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的，甚至还预备了对策;kQM

　　其四，通过培训也好，传、帮、带也罢，往武装他们的技能，培养他们的狼性，由易到难一步步树立他们的自信，当他们有能力也有雄心往应对各种即将面临的困难时，先提要求再做事的情况就会少不少;kQM

　　其五，尽量正确决策，以成效让团队相信自己的专业能力，树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售治理者比较管用。kQM

　　以上是关于“仇难”的，与之相对的自然就是“喜简”。kQM

　　能不能简单粗暴点?kQM

　　对为数众多的销售职员、销售治理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如为什么有许很多多的企业在卖场眼前腰板都不敢直一下的任人宰割，由于产品本可以走多渠道的它们有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用往面对星罗密步的繁杂小店，既轻松又轻易比较快的出销量，这多好啊!kQM

　　上面所例举的内容，看似和做决策的中高层治理者(尤其是那些钱少人也少的中小企业的治理者)有着更大的关联。由于他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。实在不然!来自一线的销售职员和基层业务主管的影响很大。 kQM

　　以基层业务主管而言，本着省事省力又易出成绩的心态，很多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销From EMKT.com.cn治理者就会逐渐由开始的反对变成默许;而就一线销售职员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们往市场上转转，就会发现很多的空缺网点连造访都没做到过。但是，这对很多习惯呆在办公室看报表的营销治理者来说，都是不知情的。kQM

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