但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在眼前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希看公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部分以及自己的渠道商能够治理松一些，能够获支持得利益。kQM

　　治理上的疏松往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对?kQM

　　其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面，一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间;二是治理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多洪荒显然就不远了。kQM

　　其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的题目，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在治理上动脑筋的题目就会少发生一些。 kQM

　　其三，做好区分，原则性题目不松，非原则性题目可以适当放放线。比如你可以申请特价，但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。kQM

　　其四，名松实紧，给支持提要求。比如，销售团队某成员想搞定一个经销商，但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求，这个时候销售职员要返过来想我们请示，希看治理能够松一点。只要在不足以引发市场***的公道范围内，这也不是不可以——价格要想低一点，就必须现款现货并达到一定的进货量;扣点要想高一点，就会有更多、更高的坎级任务需要攀登;市场支持要想多一点，就得完成相应的基本任务。kQM

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