五、参与报酬制度的设计与治理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与治理常令人满足且能长期有效。员工对报酬制度设计与治理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进治理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

　　这里重点谈一下关于如何在企业中实施全面薪酬战略，以全面进步员工的薪酬满足度。

　　“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，很多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房补助、俱乐部成员卡、公司配车等等。

　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满足度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，进步个人名看的机会（如为著名至公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。

　　外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过往的计划经济体制下，我们只夸大精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决题目，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

　　在现实社会中，如何科学地把把全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业经营者经济面临的一个困难。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个均匀的水平。关键是企业要能适时地了解和把握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的均匀水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失往了依据。薪酬高了则增加企业本钱，低了又吸引不来人。

　　内在的激励固然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名看等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

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