于是有人想出了借用农家的水果仓库来堆放的办法，一时成为一大新闻。当时人们估计积存在工厂、销售中心和农家仓库中的亚马哈摩托车将近100万辆，这对年产220万辆摩托车的亚马哈来说不是一个小数目，摩托车是时麾品，流行的季节卖不出往，待过了流行期后，其命运就可想而知了。更糟糕的是，亚马哈并没有从产品严重积存现象引起警觉，没有断然采取大幅度减产措施，1982年的产量仅比1981年减少12万辆，仍达200多万辆，且削减的重点放在海外工厂。

　　当年日本的企业界评论说：“实际上在1981年底已见胜败了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。”

　　这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是沉重的。根据亚马哈1983年4月做出的年度决算，当年的利润只有2亿日元，而上年同期是189亿日元，已到了借债度日的地步，仓库中堆积如山，多达上百万辆摩托车最后亦只能作降价处理。

　　1983年5月，亚马哈终于作出减产、裁员和调整库存的决定。当年削减产量30％，年产量降至150万辆；解雇300个临时员工；从生产流水线上调离700个员工充实到销售第一线往；停止招工两年并开始削减治理层干部。

　　当年日本企业界评论亚马哈的这次惨败为“一将无功万骨枯”。当时，亚马哈团体的最高决策者是会长川上源一，该人独断跋扈，有“滨松的阿明”之称，阿明是非洲的一位大 ***者。亚本之战结束后，他没有主动承担责任，反而将责任全怪罪到下面的职员，他大量裁员也未能改变亚马哈的危机，最后，在1983年8月1日，他也只得发表一纸“引退宣言”，恋恋不舍地让出大权。

　　本田和亚马哈的摩托车市场争夺战已过往多年，但留给人们的教训却是深刻的，那就是：企业经营行为要以市场变化为向导，正确判定市场的需要，正如著名的营销学家菲利普科特勒所言：“市场的胜利者是那些认真分析市场需要，辨别时机和为目标顾客制造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。”

　　声东击西，不过早地暴露自己

　　洽商开始，一般只是谈商品质量、数目和价格等双方交易的主要条件。其他条件如保险、支付、仲裁、索赔以及检验等根据以往交易传统来履行。

　　谈判职员不要过早地暴露自己产品价格，要避免过早地同对方讨论价格题目，由于不论你的价格多么公道，只要对方购买这种产品，就要付出一定的代价。因此，应该在顾客对产品价值有所熟悉后，才能同他们讨论价格题目。我们应该做的是：不要让客户首先考虑产品的价格，要让他们的留意力引到产品的价值上来，也就是说，谈话应首先集中产品的价值这一题目上，而不是单纯地谈价格；假如一定要谈价格，就要连同价值一并提出，获得对方订货单据的决定性因素，应让对方看到他们将要得到的好处，而不是他们所付出的代价。

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