按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，不过乎先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同种别的职位回类回档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证实，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。

　　我们在制订薪酬方案时，首先会碰到一个诸如“先有鸡还是先有蛋”的题目。当一个薪酬方案的制订者设计方案时，首先会碰到这样一个题目：“先有方案，还是先有公司？”通俗地讲，一般的公司大致可分成两大类，一类是先拼凑几个人，不管三七二十一搞成一个公司，然后东冲西撞、毫无章法地经营，其间有可能慢慢成规模并扩充，最后到了“整合”时期，需要治理的章法，便想到了制订薪酬方案；另一类是企业本已是成熟企业，早已有一套完整方案，只是根据具体情形适当地做些区域性的修正。对于这两种不同类型的公司，薪酬方案的效用是完全不同的，制订者必须灵活把握，否则，薪酬方案很可能失效。

　　导致传统薪酬理论“四处碰壁”的可能性有如下三点：

　　首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、职员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以谣传讹”。

　　其次是职级职等的设定有很多因素导致巨大的偏差。例如“主座意志”的影响，有些岗位，治理者以为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。

　　三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学治理”，众人便难以接受。当然，假如薪酬标准是往上抬，肯定没题目；如是往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。

　　鉴于上述情况，北京与上海的一些薪酬专家针对国内十余家中外合资企业的“症状”，研究总结出一整套行之有效的方案并已取得大面积的成功。笔者曾参与其中数个项目，其主要内容为“以点带面、分布实施、折衷计数、薪资挤压”，藉此完成整个方案的改造。

　　薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难以奏效。

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