惠普公司有创意地实施移动化办公环境，就连我这个总裁也没有固定的座位，我常说“我没有座位是没关系的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位”。

　　近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖。什么原因？我个人以为，人才的培养、培训是我们成功的关键。

　　四类员工

　　根据员工现有表现和发展潜力我们把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希看有很多这样的员工，我们把这类员工回类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，我们以为他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，我们以为这种人是公司应该留意的并对其给予忠告的。对于人才投进，我们以为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星，我们以为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以我们要给他们培训。

　　三类人才

　　在惠普把人才分为三类：专业人才、治理人才、领导人才。差别在什么地方？领导人才重要的是决定做哪些对的事情；治理人才重要的是把事情做好做对；而专业人才的工作是具体解决不同题目的。这三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投进角度来看对三类人才都要培训。当然，最难培养的是领导人才。在中国快速发展的环境中，要判定哪些信息对我们有益是比较困难的，正由于如此我们对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工作方式和方法非常重要。不断丰富知识、更新知识是非常必须的。还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业以为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、治理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。一个企业的价值观由很多人组成，只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视企业的价值观，在选拔人才上，越是高层的经理，他本身的价值观跟惠普价值观是否一致在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。

　　三种方法

　　惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是练习课程的方式，利用练习课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的练习；第二种是教导。教导就是说员工的部分经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们以为导师并不限于他所在的部分内；最后一种是岗位锻炼。我们以为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位练习。比如说我们谈到培养国际人才，假如这样的人总是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。比如，对于一些关键人才我们采取轮岗的方式，在部分之间、公司之间互相轮岗。我来惠普公司至今已将近23年的时间，从暑期实习生开始，后来成为正式员工，从工程师开始，我担任过分公司销售业务、分公司经理等多个职务，均匀一两年就换一个工作岗位，我为自己有如此丰富的工作经历感到兴奋。

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