万宝路在上世纪70年代就已经开始市场化的、成熟的渠道运做和管理，直到90年代中期，中国烟草行业属下的各家烟厂的渠道管理还是以拜访烟草公司和少量零售网点为主，或许这中间不止是中外品牌销量上的简单差距，我们是否应该更多的看到国内企业在整个组织结构设置、管理体系上差距。

　　五、万宝路的操作平台

　　·菲莫烟草公司组织简介



　　与国内烟厂的以生产为核心的组织结构完全不同，菲莫总部基于全球品牌管理和产品销售而搭建了整个组织架构。总部制定品牌策略和严格的管理标准，并通过各区域中心加以落实，各区域的烟草加工厂只是产品的供应商。整体组织结构简单清晰、管理层级少，确保企业资源市场投入的最大化和对市场的快速反应。可以说，它是一个以市场为导向、高效率、科学合理的营销组织；它是万宝路品牌成功的运作基础。

　　·菲莫公司品牌管理

　　菲莫公司针对万宝路的品牌管理制定了一套严格的、“中央集权式”的管理体系；可以说，策略性和控制性的部分基本掌握在总部，各区域公司只是负责执行。其基本的流程如下：

　　1.总部要求各区域公司定期提交下年度万宝路的品牌推广计划；

　　2.品牌计划包括产品现状、SWOT分析、目的、策略、行动计划、预算等部分，并要求分析判断必须是建立在数据基础上的；

　　3.总部站在全球的角度与各区域公司反复谈论、修改，最终审定各区域市场万宝路的年度推广计划；

　　4.区域公司严格按品牌计划执行，执行效果通过内部信息收集、分析和第三方的调研来检验并向总部汇报；

　　5.总部则会把执行效果的评估纳入到第二年度品牌计划的审定当中。

　　这一套完整的品牌管理体系在公司已经运做多年，它的益处在于能够使万宝路在全球范围内有一个统一又具备本土特色的操作规范、能够分享全球的资源，实现公司从总部到执行都能够有针对性的应变。严格的品牌管理是万宝路能够成为全球大品牌的另一个关键性的运做因素。

　　作为全球烟草第一品牌，万宝路已经走过50多年的发展之路；面对烟草市场最后一块未开垦的处女地，万宝路及其他跨国烟草品牌早已虎视眈眈，摩拳擦掌，国内品牌如何面对即将来临的巨大挑战，是中国烟草业群策群力的重大课题。

　　高岸：担任国内某大型烟草知名企业品牌经理、销售经理多年，具有多年烟草品牌的品牌管理、品牌策划和销售推广的实战经验；联系方式：hope27@sina.com；欢迎业内外人士沟通交流

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