譬如人们之所以愿意接受麦当劳的快餐，其实是在感受了麦当劳的轻松、欢乐的氛围后才产生的。

　　同样，人们之所以接受耐克运动系列产品，其实是在先接受和体验了耐克制造出的“只管去做（Just Do It ）”和崇尚运动的精神感召下才产生的。

　　忠告娃哈哈的决策者：不要再“执迷不悟”的搞什么儿童模特大赛了，因为你的服装只适合于婴儿和儿童，在着装上他们是不会去攀比的。

　　而当他们到了10岁左右开始攀比时，攀比的的对象也已经改变了，不会再是童装了，而是耐克、阿迪达斯、锐步、美特斯邦威。

　　因此，笔者认为娃哈哈童装的唯一出路是，应该在一种为潜在顾客创造快乐和愉悦的前提下，先让目标顾客接受一个生动有趣的形象，并且使他们对这个形象的思想品格与个性也有了一定的理解后，他们接受商品的速度才会更快，更容易。　


海尔IT篇
　　海尔进军PC时的豪气曾让许多人对海尔的多元化进程产生了很大的信心。但是后来的悄然隐退却使得许多人开始不相信自己的眼睛。

　　错误在那里，业内众多人士众说纷纭，产业链配套短板、渠道运作失误等等不一而足。

　　但是笔者认为其最根本的原因并不在于海尔不具备能力或者是渠道没做好。

　　而是海尔在进军PC时，其品牌的核心内核并未能在顾客的心智深处变得与互联网、与高科技信息化相关，在他的原有顾客和众多潜在顾客看来，海尔依旧是以一个专业的家电领域的著名品牌，而与现代的信息高科技风马牛不相及。

　　海尔品牌向IT领域延伸时就犯了我们在前面讲到的品牌延伸的第四个错误。即虽然延伸的方向没错，但是在品牌的核心基因中却缺少了必要的强化元素，这就是海尔品牌延伸策略中的一个重大失误。

　　虽然海尔IT产品通过系列造势让顾客和其他社会公众感到了海尔进军PC的强大实力。但是在品牌外延的造势上却显得缺乏足够的联想事件和联想物，从而导致海尔PC机品牌对潜在顾客缺乏吸引力。

　　做营销做到今天，我们已经到了必须明白一个真理的时候了——其实当市场竞争从产品竞争提升到概念竞争，品牌美誉度竞争时，我们的消费者也已经从过去的只为满足生活工作基本需求的层次提升到了为联想买单、为体验买单的境界了。

　　就好像一个一个月收入只有500元的普通职员也买了一双价值300元的耐克旅游鞋一样。他需要的自己也能像耐克广告中的“帅哥”一样到处都有回头率，他更希望通过买这双耐克鞋向周围的人们发出一个信号——“我也是赶得上时尚的人，或我也跟你们属于一个层次。”

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