误区三：不知品牌治理的具体内容
　　
　　品牌经理们之所以更多地是履行“产品开发经理 市场推广经理”的职责，一个主要的原因是不少企业的品牌经理是从策划经理、市场推广经理等角色转换到品牌经理的，他们对品牌治理的具体内容知之甚少，以为创意、开发新的产品系列（或新品牌），进行品牌定位和品牌个性描述，品牌推向市场后的系统化品牌推广运动就是品牌规划或治理了，孰不知品牌治理的细腻和复杂程度远非这些简单的工作能涵盖，品牌规划是一项系统的工程，而不仅是几段战术性工作的拼接。品牌治理是一个不断螺旋上升的圆环，中间不答应有断层，这是半道出家的营销人士没有熟悉到的。
　　
　　不少企业设置了产品经理，但产品经理是不能代替品牌经理的。关于品牌经理和产品经理，不少企业并没有给予正确的熟悉和区分，在它们眼里品牌经理和产品经理只是叫法不同而已，实际上品牌经理和产品经理在职能上是有很大的区别的，品牌经理主管品牌发展方向，而产品经理则是在产品层面上实现品牌经理的战略。大部分企业对这两个职位没有细分而是统称为品牌经理，像日化行业的品牌经理主要的工作是从事的还是产品经理的工作，这当然是可以的，但不能因此荒废了品牌经理的职责。
　　
　　误区四：品牌治理革命不彻底
　　
　　企业决策者的以销售为唯一导向的运作手法也是品牌治理职能不能完全实施的重要原因，假如将品牌治理视为营销界的一场品牌革命，那么，这种行为必将导致品牌革命不彻底。
　　
　　一切以销售为导向，不给品牌经理们全面发挥这一职位功能的机会，那么，在品牌经理的工作计划中，他们不得不过滤掉了相当一部分立足于品牌未来发展的治理工作，而增添了一些救火式的日常工作，品牌经理对他们而言只是一顶华丽的帽子和招牌而已，一切以销售为导向的指导方针取代了以品牌持续发展为导向的品牌建设策略。123下一页尾页

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