C市场是某化妆品公司的一个重点市场，该市场的经济指标在全国名列前茅，而C市场的市场销量一直在公司中占据着举足轻重的地位，三年前壮盛时期的年回款达到2000万，而这一辉煌随着一个大区经理的跳槽而结束，该经理在公司的创业初期也曾立下过汗马功劳，可随着公司回款额的大幅度提升，而个人的收进没有随自己的意愿而大幅度增长，因此另谋高就往了。

　　本来一个大区经理的离职对市场来说不会产生很大的影响，而这个却不同。由于公司发展比较迅速，而各种治理没有能及时地跟上，没有形成模式化，而一直像现在的很多企业一样，靠能人治理，能人在，而靠个人威信及能力可以保证市场的正常运转，而能人一旦离开，市场就会面临瘫痪的危险。而C市场就恰恰如此，在该经理辞职后的一年时间，销量下降了25%。

　　笔者在两年前接任C市场时，市场又连续换了两任大区经理，频繁地换将，使得队伍难以稳定，员工没有回属感，没有安全感，一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多职员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅用度，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。

　　在这种情况之下，笔者来到这家公司，接手了C市场。任某化妆品厂家的华东区经理，摆在眼前的是一个十足的烂摊子。老板十几万年薪聘请的所谓得“精英”人士，在自己捞足个人腰包、留下了一火车的遗留题目后，消失得无影无踪。临危受命，别无选择。笔者到任之后，对市场及职员情况作了调查了解，就硬起头皮，开始整理这一团乱麻。通过分析，以为解决题目得关键应该从人的题目上下功夫。

　　员工的心态上普遍存在题目，笔者对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的题目，对于一些“混混”型的，则一律辞退。并招聘了很多得新人加进进来，为团队补充了新鲜血液。经过了半年多的整顿，业绩得到了迅速的提升，在随后的日子我们的团队不断得壮大，凝聚力增强，两年之后逐渐成为了公司里的一支明星团队。

　　回首这两年多的风雨历程，笔者以为要进步团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的宝贝，就是要有好的有效的团队治理理念，并且往深进地执行。并且这种治理理念并不是长篇大论，而只有简单的几点，做市场，人是主体，要做好市场，首先也要做好人的工作。

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