与新航发生危机反而赢得声誉相反，东芝笔记本则在危机中备受指责。2000年，东芝笔记本由于质量题目，在赔偿时“厚此薄彼”而被不少国内消费者质疑。刘希平说：“从刚开始网上有讨论他们在美国赔偿金额高于国内，直到他们开了新闻发布会正式作回应大约过了三个星期，中间的这段时间就是让网民任意评论。当事者假如不主动跟媒体接触，而媒体又要报道，就自然会找其他渠道，这对企业是很不利的。”gRe

　　针对预警机制中的留意事项，刘希平提出了几个要点：首先要求助于一个可信的第三方，比如行业、政府官员。假如他们对你的企业不是很了解，不可能在危机发生的时候出来帮企业澄清，由于他自己也会担心信誉受损。他们的言论比较中立，并非左袒企业而是讲失事实，这些可信的第三方要平时积累，这很重要，发生危机之后才可以透过他们与大众沟通。gRe

　　其次，就是重视员工沟通。中小企业就有上百名员工，大企业甚至拥有几十万名员工。比如EMBA经典案例康泰克，在发生药品中毒的事件后就很重视与内部员工沟通事实情况。员工也是一个向外扩散信息的重要渠道，正如本文开篇提到的员工曝料，就是由于企业没有重视与员工的沟通才会出现这种情况。gRe

　　假如员工能够从领导层知道事件真实情况以及解决对策，那他本身以及他们的家人也会了解事件情况。假如***中有不正确的信息，这些人首先会做出反驳，刘希平说：“有时企业的形象大使就是这些家庭。”gRe

　　此外，建立同一规范的发言人制度，发生危机了到底由谁说？说什么？对此周红旗以为不少企业沟通策略就存在题目：“有些企业以为要低调，但是低调不代表封闭和躲避，要有个体系。假如老板不愿意出来讲，公关经理可以代表公司与媒体、公众沟通，要建立沟通关系，即使没有更多信息可以透露，至少可以辟谣，并不是企业低调就不需要公关。而高调的企业，有可能就是老总到处跑、到处说，那也是不行的。”一向密不透风的华为在经受了跳楼门、辞退门等风波后，也终于不再三缄其口，逐渐与媒体、大众建立关系。 gRe

　　宣亚国际传播团体首席战略官刘新华接触过不少轻易爆发危机事件的客户，如酒店、石油、医药等企业，它们每年都会做预警培训。“实在像这类企业反而很少碰到特别重大的信任危机，由于他们所处的行业导致他们非常重视预警机制的建设，防患于未然。”刘新华说。gRe

　　刘新华还举了家乐福的案例，抵制危机出现后家乐福就迅速地与政府进行沟通，澄清自己的态度，再由政府与公众进行沟通。gRe

　　妙招转危为机 转***度是关键

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