战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略治理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些题目，这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。

　　一、战略制定

　　1、流浪倾向

　　记得一位治理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可回。国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。很多企业经营者，由于繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。治理大师彼德·德鲁克以为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，由于它通常会走到不想往的地方。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优越劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。

　　2、东施效颦

　　有些企业固然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部上风、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进进新产业的题目上，缺乏独立判定，热衷于 “跟紧大势人云亦云”，致使很多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，很多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技” 之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。

　　这一题目不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过往的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是由于它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于***人及西班牙人时，又是由于他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过往而是适用于未来的战略。企业假如固守过往曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

营销广告策划网(www.ideatop.net)