就在3月初的一个下午，本刊编辑部的电话响起，来电者自称是某著名IT厂商的员工，其所在公司发邮件通知大家第二天下午两点都要在座位上，“固然通知上没说是什么重要的消息”，但该员工肯定地说：“一定是有关裁员，而且人数很多，肯定超过20人，但公司并没有向劳动和社会保障局报告。”gRe

　　他打电话的目的是，希看本刊报道这则“负面”新闻，而这家IT企业对于员工的揭发回全然不知。gRe

　　假如这则“负面”新闻上了媒体的版面，此著名IT厂商有没有能力迅速做出回应，比如在危机发生后三小时内举办新闻发布会？万博宣伟国际公关顾问中国区董事总经理刘希平表示：“能做到这点的企业未几，但新加坡航空就曾做到过，在***发生3小时内就召开新闻发布会，10天内新闻控制住事态不再蔓延。”gRe

　　刘希平以为，要做到及时控制事态发展，关键在于它们内部有一套完整的危机公关机制。西岸奥美总裁周红旗也表示认同，“关键就是建立体系，要很系统地往做。不能朝三暮四，策略变来变往，更不能是老板一拍脑袋就做出决定。”gRe

　　反应迅速 快招源于练习有素gRe

　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场腾飞失败坠毁。gRe

　　11月1日凌晨1:10，新航台湾分公司召开记者会；新航CEO发表致歉，并公布支付每人2.5万美元慰问金。gRe

　　11月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援。gRe

　　11月4日，新航公布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检查官起诉、新航背景。gRe

　　11月9日后，报道开始淡化。gRe

　　“新航的动作迅速，不得不让人服气。”曾在台湾中华航空公司参与该公司形象重建项目的刘希平对此印象深刻：刘希平以为，新航能够迅速反应并不是偶然，而是由于公司内部拥有完善的机制，做过预警模拟练习。gRe

　　当危机发生之后，很多事项是早有预备的。例如新航已经把握所有机场官员的联系方式、媒体的联系方式；而要发布的新闻稿也是事先预备好了模板的(包括事实描述航程、机型、乘客人数等)，***发生后只要填空就可以了。gRe

　　此外，态度诚恳也是为新航加分的因素。新航的CEO在致歉后公布，将为每位受难者支付2.5万美元抚恤金。刘希平以为：“发生这种重大危机，尤其是人命关天的事，公司负责人一定要站出来。”gRe

　　仅仅做到此远远不够，还要切断后续新闻点。刘希平分析：“4天后就公布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的，由于新航很清楚赔偿金额通常是一个持续不断的话题，新航把赔偿金额提到这么高，是希看不再有新的新闻点被报道。”gRe

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