企业在实施新战略时必须清醒地熟悉到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的治理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

　　6、见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾

　　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁” 了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的***，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不即是可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

　　三、战略评价

　　7、亡羊补牢：评价时机不当

　　不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大题目时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审阅企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。实在，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出题目所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅由于与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了题目时才进行。

　　8、见树不见林：评价指标片面

　　一方面，企业在进行战略评价时，轻易片面夸大短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于尽大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，实在施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、正确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”往年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一题目。这几家公司，过往片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿本钱日的苦果。

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