对此，张荣耀并不担心。市场很快证实了张荣耀的选择是正确的：由于市场出现了空缺点，荣昌引进的意大利伊尔萨公司的洗衣设备十分抢手。很快，荣昌就正式成为伊尔萨公司在中国的总代理。有一个数字可以说明当时伊尔萨公司洗衣设备在国内的火爆程度：意大利伊尔萨公司在中国市场的推动下，从一个年产值不足2000万元人民币的小公司一跃成为年销售额高达2亿元人民币的洗染设备生产商。sPc

　　同时，荣昌则在北京地区开设以生活店为主要模式的洗染连锁店，通过连锁店收取顾客的衣服，然后同一送到洗衣厂进行清洗。这样的生活店荣昌当时有20多家。sPc

　　1999年，张荣耀正式以“荣昌·伊尔萨”为品牌开展洗衣店特许经营，并将此看作自己的第二次创业。张荣耀首先在北京投进巨资打造旗舰店，仅百盛一家店就投进了近200万元。得益于多年来的品牌打造，荣昌·伊尔萨很快便得到了社会的认同，从1999年到2001年，荣昌·伊尔萨在全国各地发展了100多家加盟店，并且以每年60家到70家加盟店的速度扩张。sPc

　　信息化 标准化打造荣昌·伊尔萨的核心竞争力sPc

　　处在快速扩张期的荣昌·伊尔萨，当时对加盟者的要求并不严格。但随着连锁加盟的规模越做越大，随着竞争者的崛起和市场的成熟，张荣耀意识到，荣昌·伊尔萨要持续发展，就必须突破连锁企业发展的瓶颈。在张荣耀看来，方法之一就是建立信息化和标准化系统，降低扩张本钱，并在利益共享的基础上有效控制加盟商，实现加盟店的同一治理。 sPc

　　荣昌早期的“信息化”基于为降低本钱所做的“取衣卡”。1997年，荣昌与伊尔萨合作之后开设第一个旗舰店时，便从意大利引进了自动取衣设备及取衣卡，顾客凭借洗衣卡，可以不需要服务职员的帮助而自助取衣服。但是，这套价值近百万元的自动化设备，对于当时投资额一般在5万元以内的国内洗衣店来说，显然过于昂贵，是很难为加盟店接收的。为此，要扩大连锁规模，就必须降低信息化的本钱，并把电子商务和客户治理、顾客治理、加盟店治理和运营流程结合起来。sPc

　　张荣耀与清华大学的几个博士生以及中华洗衣网合作，成立了一个公司，开始做连锁控制系统里的软件支持系统，他们要让联网取衣卡具有更多的功能：既能存钱消费，又能自动取衣，在全国各地的荣昌·伊尔萨连锁店都能使用这张联网取衣卡，客户使用时还会留下相应的信息记录。目前，可以联网使用的取衣卡系统已经申报了专利。sPc

　　但是，要采用同一的设备及信息化系统，加盟店肯定要付出一定的本钱，他们是否能够接受？对此张荣耀并不担心。他以为，原来的加盟店，其业务大部分是由加盟店自己努力而招揽来的，可能对联网卡并不是特别热衷；但对于新加盟商来说，他们是欢迎联网的，由于联网可以为他们带来荣昌·伊尔萨其他连锁店的客户，所以很多新加盟商在合作之初就已经把联网作为合作的内容之一了。据悉，一些新开的店面，联网为其带来的客户所占的比例为35%以上。sPc

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