为了能形象地理解零缺陷的概念，美国的质量治理学者哈林顿（Harrington）在一次讲座中是这样解释的：他让大家拿出纸笔，喊开始后大家就在纸上写自己的名字，写好后举手，结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问：有没有写错的？听众回答没有。他说：“verygood!这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落，就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错？这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示，正是零缺陷理论的应用题目，即时间、空间和对象的有机结合。ftk

　　再进一步，哈林顿夸大，零缺陷理论的精华理念是：99 1=0。也就是说99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就即是白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。ftk

　　树立零缺陷理念的要点，是向传统的“错误难免”观念发起挑战。它要求将每一个员工当作主角，并夸大心理建设。实施零缺陷治理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷治理的组织；确定零缺陷治理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。各个步骤的具体做法，则要根据不同企业的自身特点和情况，找出最适合自己的操纵方法。ftk

　　零缺陷治理的思维角度，与戴明和朱兰的治理思想类似。零缺陷理论是一种自上而下全员、全方位、全过程的质量控制理论。克劳士比非常夸大个人在组织改进中所扮演的角色，以便让组织中的每个人都参与到质量改进中来。他以为，要建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，激发每位职工做好工作的积极性和创造性，达到“第一次就把事情做对”的目的，增强职工消除缺陷的信心和责任感，使每个职工都形成“我就是主角”的观念，从而明白自己不仅是企业生产者，也是质量检查者，同时又是治理参与者。 ftk

　　除了指出员工在质量改进中的作用外，克劳士比更为夸大治理层的作用。零缺陷治理的成败，取决于治理层对质量的认知和态度。他指出，在治理者当中普遍存在着这样一种态度，即相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与错误为伍。实际上，正是正式治理层对错误和缺陷的容忍态度，制造了尽大部分治理上的题目。比如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，那么时间计划表就成了工作的核心，而质量则成为陪衬。因此，克劳士比提出，零缺陷治理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动。ftk

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