戴明的名字，同全面质量治理紧密相连。他从统计学方法在质量治理中的运用进手，经过多年摸索，为质量治理提出了系统全面的思想、理论和方法。
戴明的名字，同全面质量治理紧密相连。他从统计学方法在质量治理中的运用进手，经过多年摸索，为质量治理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过往所有的质量管制办法，都无助于质量的真正进步。他以为，以用户满足为宗旨，是质量治理的出发点。他关于只有高质量才能降低本钱的断言，对质量、本钱、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量治理十四要点，在企业治理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统题目和变异题目的区分，在质量治理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位元勋。由他主持的四日谈，也对促进美国治理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于治理学本身的发展方向也有着相当影响。治理世界由量向质的转变，学习型组织在质量治理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
出口转内销的质量治理传奇：戴明其人其事
威廉-爱德华兹-戴明(WilliamEdwardsDeming，1900－1993)，是一位在美国成长起来的质量治理学者，假如不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量治理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城(SiouxCity)，他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活用度。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床展等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保存着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量题目就已经引起了他的关注。戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。1917年，戴明进进怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在治理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士(WalterShewhart)。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一书。统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引进产业治理，他和另外两位专家向检验职员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复夸大质量控制的重要性，不断进行质量治理的培训，试图把统计学运用于产业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课***正有爱好。那么多人接受过他的培训，但却在质量治理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商治理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，很多人在战争中丧生，产业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依靠于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的题目尚未解决时，“好”和“坏”的题目就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而著名。国际市场上，“MadeinJapan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，由于这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADEINUSA”这个趾高气扬的标记。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技同盟(JUSE)为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量治理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质治理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低本钱。过往，几乎所有人在质量治理上都有两个熟悉误区：一是以为质量是生产者的责任，二是以为高质量必然造成高本钱。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家(控制着日本80%的资本)传授他的治理思想时，夸大道：“大多数的质量题目是治理者的责任，不是工人的责任，由于整个愚蠢的生产程序是由治理者制定的，工人被排除在外。”同时他指出：“假如能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低本钱，而毋需加大投进。”日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争上风、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量治理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。固然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示往放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失往了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本产业终极对美国产业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我猜测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”由此开始，戴明成了日本的质量治理“教主”。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量治理培训讲座，传授他的治理思想。他关于质量治理的理论框架和操纵要点，基本是在日本成型的。如“治理十四要点”、分析解决质量题目的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技同盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和召募到的资金，设立了著名的“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量治理方面取得重大成就的企业。1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章(SecondOrderMedalofSacredTreasure)，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒看远镜、缝纫机等成功地行销全球，回功于戴明博士在此的所作所为。”美国重新发现戴明戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后往返忆说：“我知道这令父亲有种受挫感—固然我不知道他愿不愿意承认，由于父亲身视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，湿润，一如他在美国的遭遇。然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。20世纪70年代，美国治理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉？大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》(IfJapanCan，WhyCan’tWe)，并由美国广播公司(NBC)在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量治理的明星。从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授治理思想的电话开始络绎不尽，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和治理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量治理运动”，杰克？韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量治理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的治理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯(WilliamJ.Latzko)和桑德斯(DavidM.Saunders)编辑为《戴明治理四日谈》(FourDayswithDr.Deming：AStrategyforModernMethodsofManagement)，在治理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称：安德鲁？卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业治理之父，还有的称戴明为第三次产业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量治理思想，在治理实践领域开辟了一个新时代。美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院(NationalAcademyofEngineering)院士；1986年，进选位于戴顿(Dayton)的科技名人堂(ScienceandTechnologyHallofFame)；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章(NationalMedalofTechnology)；1988年，美国国家科学院(NationalAcademyofSciences)又给他颁发了杰出科学事业奖(DistinguishedCareerinScienceAward)；1991年，进进汽车名人堂(AutomotiveHallofFame)。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。国际上，有两个质量治理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技同盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会(TheMetropolitanSection)于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人以为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。戴明把自己的一生都投进到治理研究中。他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业治理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。他晚年所希看的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正由于如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。固然在祖国屡遭拒尽，但他是一个特别爱国的美国人。”
营销广告策划网(www.ideatop.net)
