目标治理VS质量治理
治理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。争论的双方，都是大名鼎鼎的人物，这就是德鲁克同戴明之争，目标治理同质量治理之争。谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。众所周知，目标治理是德鲁克的杰作。这种治理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标治理的宗旨，是把治理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标治理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标治理的实质，是由外在治理走向员工自我治理，由他治变为自治。目标治理提出以后，便在美国迅速传播。它的上风，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式治理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。由于目标治理夸大自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。尤其是目标体系(也叫目标总汇)的制定过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标治理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国总统布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标治理。就在美国企业广泛采用目标治理的同时，戴明的质量治理在日本风风火火地展展开来。进进20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标治理的批评多了起来。治理学家孔茨指出，目标治理有很多不足，对此假如熟悉不清楚，就可能导致目标治理的不成功。对目标治理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制治理或什么其他名字，包括目标治理在内，是惟一对当时美国治理最具破坏性的气力。”戴明为何要对目标治理发火呢？他指出，目标治理存在下列题目。首先，戴明夸大目标治理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标治理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。戴明说：“恐惧制造绵羊，没头脑、不敢讲话、明哲保身的员工，多一事不如少一事。一个由这样的员工组成的公司怎么会有竞争力？没有任何东西比志愿者的心更强壮。”在现实中采用目标治理的经理往往以为，假如没有目标的压力，就无法控制工人，从而无法控制整体目标的实现。这显然是不信任自己的员工。其次，戴明以为在恐惧基础上实施的考核和赏罚，不可能给员工提供真正的动力。推行目标治理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，包括季度或年度的目标考核、绩效奖励、评分计分和排名治理法。这些方法的实际效果是促使治理职员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。对于这种治理方式，戴明曾辛辣地讽刺说：“美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的治理方法，至少不能出口到友好国家。”再次，目标治理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额。工作定额不是德鲁克的发明，目标治理与以前的定额治理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的题目。员工为了能更轻易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而治理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，而且会阻碍发展的动力；目标制定得太高，希看得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用均匀产量作为工人的定额，超出均匀数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待放工；低于均匀数的半数人，天天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而且，员工只关心完成自己的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，以邻为壑的现象。所以戴明以为，定额是阻挡改进质量和生产力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工布满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。针对这些题目，戴明主张，目标治理实际上严重阻碍了质量提升，对企业治理具有破坏性的气力，必须废止。对于戴明和德鲁克的这一冲突进行探析，是很有意义的一件工作。本文以为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在治理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当分歧格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标治理恰恰把治理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克夸大的是从目标着眼，逆向推导出治理的要求；戴明夸大的是从生产预备开始，顺向安排出治理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标治理的最根本因素。戴明所夸大的治理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期预备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和进步。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？但是，把目标治理推行中的题目全部回罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克夸大的目标治理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验进步实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标治理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标治理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标治理，经常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标治理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至夸大，他主张的目标治理，其本质是治理哲学，而不是简单的治理技术。在这一点上，戴明对目标治理的批评，恰恰和德鲁克对目标治理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。辨析这一争论，在中国还有特殊意义。国内有一种说法，以为中国在发展中产生的种种题目(比如国家的GDP导向)，原因就在于中国的治理选择了德鲁克的目标治理而没有选择戴明的质量治理。甚至有人以为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了展天盖地的短期行为。对于持这种说法的朋友，我们需要提醒一个事实。全面质量治理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广“现代治理方法十八种”，其中既有全面质量治理(TQC)，也有目标治理。但是，这两种治理方法的推广，在现实中都有一定题目。当时我们国家所进行的全面质量治理，主要夸大的，恰正是标准化、计量式治理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明果断反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量治理，就是所谓“七大件”(指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法)，还有所谓“新七大件”(指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法)等等。平心而论，这些假如运用得当，都是行之有效的治理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但题目是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作治理工具，而不是当作治理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO9000认证体系，似乎就已经完成了质量治理。到现在，时不时还会掀起有影响的一些治理技术，如零库存治理、精益治理、六西格玛等，依然是来自戴明。所以，说中国没有学习戴明，显然不是事实。题目是，中国学习的全面质量治理，是否就是戴明提倡的内容？对照“十四要点”看，我们在学习的过程中，恰恰把戴明果断反对的一些东西当作他的原创，把戴明批评的某些尽症(如数字化治理)当作治病良药。例如，同为质量治理名家的朱兰就曾夸大，ISO9000认证体系阻碍了质量治理运动，已经造成了不少危害。假如德鲁克在世而且恰恰生在中国，照样可以尽不客气地批评戴明，指出全面质量治理存在过份量化、强化监控、形式主义等等弊端，必须废除。而且，还可以以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮地指出，正是戴明的质量治理，导致了日本经济的发展困境。显然，这样推论，对戴明并不公道。治理是人类历史上最复杂的活动之一，每个治理学家，都只能在某一方面为这一学科做出贡献。戴明和德鲁克都是治理学界的伟人，他们的理论，都值得我们学习。但是把他们的理论尽对化，捧一个打一个，有失学术的本义。而且，文化背景的不同，发展水平的差异，国家政策的区别，都会对治理产生重大影响。治理学界没有放之四海而皆准的真理，只有上帝才会说他把握着真理。我们需要的是从不同的治理理论中得到不同的启示，在不断试错中寻求更为公道的发展途径。理解了这一点再来看戴明和德鲁克的争论，就能跳出简单判定对错、非黑即白的僵化思维，从中吸取有益的参照和鉴戒。
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