“超市自有品牌”工程对于中国本土零售企业，总体仍处于成长的低级阶段，相关经验和治理方面有很多不足，和家乐福，沃尔玛，乐购等世界零售巨头之间的差距还很大。如何规范，高效的导进和操纵“超市自有品牌”工程成为本土零售企业的迫切需求。
　　
　　笔者从本企业与上游连锁零售企业OEM/ODM成功合作的实践探索得出一套行之有效的办法，供广大有志向于操纵“超市自有品牌”工程的本土零售企业高层参考。
　　
　　（以下涉及的企业相关名称为化名）
　　
　　实战案例：
　　
　　背景资料：
　　
　　腾龙企业经营十多年，已经实现跨区域一，二线城市网点布局，共有门店展30间，单店面积在8000---15000平方米左右，近几年同业竞争加剧，单店展赢利能力急剧下降。迫于形式，公司高层在三年前就启动了“超市自有品牌”工程。经过三年的运做，已经开发了包装食品，日用品近40个品种的商品，价格定位在比同品类商品便宜10%---20%。但销售状况不温不火，只有五种单品才进进了同品类商品销售排行前五名。而且所有自有品牌商品均是同一用“腾龙”企业商标，包装极其简易，基本上是用本钱最低的包材再印自己的标贴。对于商品市场调研究，机会分析，包装设计，品控流程，推广手法显得随意和杂乱无章，属于“拍脑袋”式典型的粗放式运营。
　　
　　针对此情况，我们与该公司高层经历了多次深进沟通，其间有很多观念上的碰撞，最后达成共叫，在传统的操纵模式中融进了很多破旧立新的做法。并以沐浴露产品为切进点进行操纵。
　　
　　第一步：战略规划-----立足当前，着眼未来
　　
　　根据该企业的原来的总体发展规划，只将自有品牌的功能定位于“提升商品毛利”，以应对竞争，进步门店销售毛利。而该企业不论是网络还是资金积累都已经达到了相当的规模，经过对企业SWOT的分析，我们建议赋予“超市自有品牌”工程更大的发展使命和战略功能：
　　
　　1，明确短期和中期的四个战略功能：提升门店商品毛利率水平，塑造应对竞争的独特利器，树立顾客对于自有品牌的美誉度和忠诚度，同时打造企业的营销策划等全面运营能力。
　　
　　2，长期战略功能是成立独立营销公司，经营独立的品牌商品，将渠道拓展到自有超市渠道以外的广阔领域，成为企业另一赢利模式。
　　
　　战略功能调整和确定后，企业为“超市自有品牌”配备必要的企业资源予以支援。
　　
　　第二步：项目组-----品牌经理负责制
　　
　　之前，腾龙企业的运做方式和很多同行一样，由策划部牵头，采购部职员，各分店的店长组成的兼职小组，向总经理汇报决策。决策的依据主要是根据各店长从一线反馈回来的商品信息，顾客购买行为信息。这样编制一是出于人力本钱考虑，二是出于领导人对治理团队的策划能力过于自信。但在实际操纵过程中，有很多弊端----

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