策划部的强项是零售卖场的包装设计，商品促销活动策划以及DM专刊的设计，而在发掘产品市场机会点，品牌设计，品牌的定位，产品的包装设计，卖点的提炼，价格策略，顾客心理研究，产品专业属性，上游生产商监控等方面的能力相对欠缺，而这些核心能力是操盘自有品牌商品必须的，因此策划部分感到力不从心，做出来的商品成功率不高就很正常了。
　　
　　而采购部和门店店长都是兄弟部分，位高权重，而且事物繁忙，且又不是在同一个地方办公，策划部固然有“负责人”之名，但无实在权让这些兄弟部分按时，按质按量的完成工作，因此导致项目推动工作缓慢，散乱。
　　
　　原因很简单，零售行业偏重于治理出效益，因此在零售企业内部以治理型人才居多，往往比较缺乏经营型的专才。而操盘手必须具备品牌设计，专业市场调研，分析决策，策划推广，极强的产品专业鉴别，供给链治理等等综合能力，而具备这种能力的人才一般是上游制造商企业的市场部历练过多年的实战派高手。观察分析凡是自有品牌运做成功的零售企业，几乎都有自己品牌发展部分，并且以项目小组的形式运作，项目负责人直接向公司核心领导人汇报沟通，并且具有横向调配企业兄弟部分完成项目工作的权力。
　　
　　腾龙企业熟悉到原来的弊端，果断改革为“总经理 品牌经理 项目小组”的运做模式，外聘品牌经理，采取项目负责制，各成员的主要工作职责如下表。其中策划部，采购部和店长沿用企业现有职员兼职，主要考虑在“超市自有品牌”工程的初期的人力资源共享，以节约本钱。待发展到一定规模之后独立按照规划的岗位编制。为了最大限度的杜尽自有商品的质量事故这个很轻易触犯的“硬伤”，特别编制专职品管督导岗位。1234下一页尾页

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