七、充分运用“活人和活空间”。

　　在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简很多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同职员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　八、养成自动化习惯。

　　这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育练习的精益求精与激励，成立学苑让职员的素质越来越高，反应越快越精确。

　　九、弹性改变生产方式。

　　以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，由于需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产题目。

　　综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决题目执行力的结果！

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