一种“鸡肋”

　　有人说绩效治理是人力资源治理的核心；有人说绩效治理是企业赢得竞争上风的最重要手段；还有人说，绩效治理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和治理革命。

　　不管怎样，绩效治理成为世界大多数优秀公司战略治理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效治理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。

　　一段时期里，绩效治理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。

　　引进了绩效治理，实施效果并不尽人意，不是中途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

　　在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。“绩效治理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。”一位经理说。

　　外企普遍适用的绩效治理体系，一踏上中国的土地就“水土不服”？

　　一种哲学

　　在业界，流传着这样一则笑话：专家往参加一个以“绩效考核与薪酬治理”为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效治理的课题，“但是没有办法，主办方非要我把题目改成绩效考核。”

　　专家无奈的背后隐躲着一种认知上的误区：绩效考核即是绩效治理。很多治理职员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效治理的全部。

　　事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效治理的一个环节。

　　从更深远的意义来说，我们与其说绩效治理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而治理、基于绩效而发展”的治理哲学。

　　量化和科学的评价并不是绩效治理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助治理者养成科学的治理习惯，帮助员工进步工作效率，从而促成企业战略的实现。

　　一种过程

　　“从绩效出发，再回回绩效”，在很多卓越的公司，绩效治理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争上风的战略层面，一切的治理都围绕著绩效治理而开展。

　　绩效治理首先是一种治理，治理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。

　　在这个过程中，它不仅夸大达成绩效结果，更夸大计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部分绩效。

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