我们沿着每一个环节，寻找企业认知和操纵误区，试图给出解决之道。

　　历来，成功的治理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效治理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。

　　困局一：谁来考核CEO

　　所有的流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证

　　困局：考核断层

　　“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源的专业人士这样说，企业的老总们也这样讲。

　　KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的治理工具，无一不是在夸大，考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。

　　但是，在实际操纵当中，很多单位的绩效考核是很失败的：有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

　　有一次，笔者到某公司副总裁的办公室，预备询问他这个季度的业绩考核表是否自评完了，结果副总裁不在，只有他的秘书在认真地填着一个考核表，走过往一看，业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。

　　的确，人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候，总是能够得到高层领导口头上的“大力支持”。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上往，也以为绩效考核是一个非常好的工具，但他们的眼睛却总是往下看，以为要考核的是下边的人。

　　被“考”的感觉是不怎么爽，所以企业的高层职员潜意识里存在着排斥心理，与一个普通员工的心理没什么两样。

　　一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。由于，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。

　　支招：“塔尖

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