何谓成长性的企业？笔者以为，一类成长性企业是中国经济在世界舞台上迅速崛起的时代大背景下，很多志向成为世界级品牌的中国企业，如华为、海尔、TCL、联想等，都是高速发展的成长性企业。这些企业与他们的国际对手—已经发展了几十年甚至上百年的跨国巨头相比，还有非常大的差距。成熟的跨国公司可以稳步发展，闲庭信步的时候，这些中国企业必须“跑步”甚至“狂奔”，才能跟上甚至超越竞争对手。另一类成长性企业是生机勃勃中小型民营企业、私营企业。这些企业由于有野心勃勃、抱负远大的企业创始人、灵活的机制、满足顾客需求的能力、快速对应市场的能力等，这些企业在市场经济的搏杀中，异军突起，发展迅猛，成长迅速。这类企业面临非常残酷的市场竞争和不进则退的强大市场压力。某种程度上是天天都在走钢丝。

　　成长性的企业到底最需要什么样的人才？笔者从自己在成长性的企业的多年的工作实践中深刻体悟到成长性的企业最需要“弹簧”型的员工，而不是“皮球”型的员工。弹簧型的员工具有以下三个典型特征：一是对压力有超强的忍耐力。成长性的企业与成熟的企业相比，外部是不进则退的市场压力，内部是不上则下的高强度的工作压力，要求员工要有强悍的抗压神经和抗压能力，像我们坐火车经常看到车厢底下的弹簧一样，承受着几十吨重的压力，但基本不变形。发展好的成长性企业非常善于利用内外部的压力，并把这些压力传递给员工，让员工在压力眼前，迸发出更大的潜能，完成各种看似不可能完成的任务。笔者服务过的海尔，就是一个非常会制造压力、传导压力，利用压力的公司。有员工形象的比喻，进进海尔的产业园区就是进进了一个大型的“压力锅”，压力无时不在，无处不在。压力的直接体现，就是各级主管的“强势”和“霸道”，也是被民间广为诟病的“骂人文化”。笔者发现上至海尔的执行总裁杨绵绵，下至各大部的总裁等中高层治理者，都是非常强势和霸道的。他们通过这种强势和霸道的治理风格，把工作的压力传递给每个员工，让每个员工都“永远战战兢兢，永远如履薄冰“，丝尽不敢松懈。海尔成长起来的中高层治理者大多数既是很好的压力承受者，又是输出压力的“发生器”。

　　海尔能发展到今天，笔者以为，不是技术主导，而是治理上的成功。压力治理就是非常有效的治理手段之一。所以，有些故事，比如说海尔的某位下属员工站着被高管批评了两个多小时，身体纹丝不动，直到晕倒。据说，强势治理海尔杨绵绵经常把出错的员工骂个狗血喷头，甚至有时会动手。华为的任正非，脾气也非常急躁，对中高层治理者的治理有时也是非常的“简单粗暴”，据说，其一高级副总裁没有预备好一份参展的资料，被任踢青了腿，而一声不哼。有个副总裁还在开会的场合被公然羞辱成只会吃不会做的“猪”。在这种企业里生存和发展，没有强悍的神经和超强的抗压能力，是不太可能被提拔和重用的。这些故事，笔者以为，只有在高速发展的，成长性的中国企业才会发生，成熟的外企是根本不可想象和不会发生的，假如有的话，肯定会被以为侵犯员工的人身权利而遭到相应处罚。”弹簧”型员工的第二大特征是具有“遇挫遇奋”的精神。像弹簧一样，压力越大，反弹力越大。困难越大，挫折越大，”弹簧”型员工的斗志就越高，工作表现就越优异。而不是向”皮球”型员工一样，受到外力挤压，不是撒气就是被挤瘪。”皮球”型员工碰到困难、挫折就先打退堂鼓，没精打采，惶惶不可终日。笔者在服务海尔时发现，海尔所有的副总裁和高级治理者都具有非常强的“愈挫愈奋”精神。没有这种精神的人，也很难受到领导的提拔和重用。”弹簧”型员工的第三个典型特征就是有非常强的自动自发的“自驱力”。像弹簧一样，即使在不受压的情况下，也能保证很好的弹性和弹力。不需要外力往推动。不像”皮球”型员工，一旦泄了气，必须有外力往给它充气，才能重新振作起来，不能自动自发完成工作，缺少自驱力。“弹簧”型员工清楚地知道自己存在的价值就是承受压力，把压力当成前进的强大动力，时刻在苦难和挫折眼前，磨练自己的抗压能力，在企业需要的时候，挺身而出，永挑重担，弹力十足。这是成长性企业非常青睐和喜欢的员工类型。

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