3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。mba

　　专家呼吁科学普及企业“信息化全面预算”mba

　　以上这些反映了传统全面预算的缺陷，也是预算治理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。国内很多信息化专家对此持相同意见，其中，中国信息经济学会电子商务委员会副主任王汝林以为，过往企业的“传统全面预算治理”方法是有害的，束缚了企业创新能力，限制了企业成长活力，所以，需要改进，需要修补和完善，甚至从理论上讲，需要脱胎换骨，用现代企业治理的方法重新熟悉或定义企业如何开展“全面预算治理”活动的必要性、科学性、艰巨性；对此，中国信息化全面预算治理专家陈龙章先生也有同感，他以为，假如从现代企业资源分配的角度往创新性地熟悉全面预算治理的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将全面预算与企业战略联系起来，全面预算还可比其他治理工具更好地转化战略，它能将有限的资源分配到企业各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统治理和总体思路下，企业在推进战略治理的过程中，尝试全面预算治理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过公道分配资源，加强企业整体的计划、协调、沟通和学习，并能够收到一定成效。预算的作用将会得到很好的体现，尽管目前企业在预算治理实践中还有很多不完善之处，但企业对全面预算治理的需求是客观存在的，而且需求很大，涨势很高。mba

　　为此，专家们对现代企业在落实“全面预算治理”战略时，给出三点建议：mba

　　1.全面预算是企业战略导向的预算。预算不再是企业短期的财务安排，而是企业长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。mba

　　2.全面预算不再是企业评价的直接对象或主要依据。预算导向的是战略落实，而业绩评价夸大的是对战略执行的检讨，夸大财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立轻易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。mba

　　3.全面预算夸大过程治理。预算本身评价的淡化使得过程治理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励题目解决和进步适应性，实现企业战略目标。mba

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