人们经常对外来的“洋和尚念的经”信心不足，觉得进耳不中用，很难应用到自己的治理实践中。其原因在于很多治理专着偏向学术研究，与具体实践结合不够密切，让人难以找不到感觉往有效实施。“常青树项目”清楚地表述了有效的战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、吞并合作的标志性特征，使得一线治理者得到了的非常具有可操纵性的鉴戒，其中不乏让人线人一新的结论。VDJ

　　对于战略治理，谁确定战略方向并不重要，重要的是必须制订和坚守一个表述清楚、重点明确的战略，表达清楚有利于不断地向客户、员工和股东传递，形成共叫，治理者还必须抵御扩张机会的***，集中精力发展核心业务。执行什么也不重要，重要的是如何执行，企业首先明确哪些流程对满足客户的需求最关键，对自己的产品和服务必须达到的标准十分清楚，然后集中精力和资源，力求尽善尽美地运营执行。不要把文化当作软性的东西，或者以为文化的作用在于如何在工作环境中增添乐趣，文化要和运营相提并论，建立和维持绩效导向型文化。企业采取哪些特定的组织结构并不重要，重要的是组织结构是否能简化工作，是否能实现信息分享、知识共享，是否能激发中层治理者和员工的积极性和创造力。这些清楚、具体、明确的观点对治理者在实施战略、执行、文化和组织结构这4项首要治理实践时，具有极强的指导作用。事实上，一个企业拥有的资源和能力都是相对有限的，面临的各种***和竞争压力经常无法预料，要想十年如一日地在这4项治理实践上都做到很出色，真是一件不轻易、了不起的大事。 VDJ

　　假如没有“常青树项目”的研究成果及其极有说服力的论证，我们很难相信人才、领导力、创新等不属于企业首要的治理实践，同样让人难以相信的是，4项次要治理实践只须任意2项组合做得比别人出色即可，任何超越“4 2”法则的努力并不会带来额外的回报。这是颠覆传统理论和惯性的思维的新理念，这种“拨乱反正”的成果对于现实的治理实践来说更具有价值。同样，这4项次要治理实践也有标志性的特征。第一，在后互联网时代，员工的延续性和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业应该培养和提拔自己的明星，能留住顶尖人才，同时寻觅更多人才，一个人才济济的环境更轻易吸引外部人才。第二，企业应寻找能推动整个行业变革的新产品创意或者技术突破，主动预见业内的颠覆性事件，在需要时尽不犹豫地主动淘汰现有产品，并应用新技术改进一切经营流程。第三，CEO对企业的经营业绩影响很大，但与CEO的个人特性无关。CEO应具有与各个层面的员工建立联系并鼓励其他治理职员效法的能力，具有及早发现机遇和题目的能力。第四，企业内涵式转动发展是必要的，但通过收购和吞并，企业同样能够成为成功者。企业可以通过吞并合作的方式，进进那些可以利用现有客户关系，补充核心上风的新业务，以及进进那些能够充分利用双方上风的新业务。在实际的治理实践中，次要的4项治理实践不必面面俱到、样样突出，在做好4项首要治理实践的基础上，企业根据自身的资源和能力，结合企业所处的经营环境，选择其中2个组合，集中气力重点投进，必然会取得持续的竞争上风。VDJ

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