摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉以为8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操纵工比较稳定，流失率只有1%。

　　按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他很多500强公司的看法一样，摩托罗拉信仰“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。

　　中间的70%是企业发展的中坚气力，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是往另一家公司，会更有前途。而在过往，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。

　　所以，留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把留意力放到了对企业贡献最大的地方，使他（她）的工作可以使全体人受益。

　　为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定公道、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊补助。然而，摩托罗拉以为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供治理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育（FormalEducation），工作轮换机会（RotationAssignment），教练（Mentors），以及其他一些发展项目（DevelopmentalProject）。

　　三国·魏·杜恕《谏听廉昭言事疏》：“忠能者进，暗劣者退。”忠诚有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辞退。留人，正是留忠诚而有才能的人，他们是根本，是未来，是财富。

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