假如说治理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业终极的竞争力来自员工，在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。

　　合适的激励手段

　　激励手段有很多种，其中最常用的是薪酬和提升。授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。比如某PC机代理服务公司正在总公司的整体战略下向兼营IT服务方向转型。这样，企业原先的销售部就要变成客户服务部。而客户服务部经理不仅要具备销售能力，还要有技术根底。而这就使得原先的技术部经理与销售部经理有了一争。可是销售部经理自以为对市场了如指掌，对服务顾客得心应手，所以工作依然故我。总经理巧妙地授权技术部经理，在新开辟的市场负责销售与客户服务，但是并没有明确任命客服经理。授权一下来，销售部经理马上作出了反应，很快和技术部经理进进了良性竞争状态。

　　第二步是放权。在两个人都没有足够实力担当新的职务条件下，就只有通过分权，总经理自己担任客户服务经理，而把职权分化给技术部和销售部。从而维持这种竞争状态一年之久，直到两个人都已经熟悉了全面业务，对于总经理来说，真正的考验来了。

　　任命谁为客户服务部经理呢？

　　总经理的答案是：两个人同时任命为客服经理。理由是，市场中将不断出现新的客户和新的技术。所以，我的客服经理要拥有足够的创新能力。这就要求较深的技术背景和销售背景，而这种能力不是与生俱来的，这是二人同任的必要性。充分性在于，两人在授权阶段的完全竞争中重新熟悉了对方并且各自赢得了对方的尊重，在分权阶段又由于相互协作形成了默契的配合，在将来相同的工作岗位上，两人一定能够共同胜任。况且对于新开辟的业务，我始终坚信两个脑袋的决策功能要强于一个脑袋。

　　公道的激励方式

　　是正向激励还是负激励，是公然奖励还是奖励保密，是团队奖励还是个人奖励？这些题目，都是企业经理在激励过程中需要问的题目。

　　李然是某高校刚毕业的MBA。加盟某IT公司后被派到哈尔滨主管当地市场。刚刚到任的第二天，就有几个人上班迟到。由于公司实行的是严格的电子化治理，这几个人的迟到罚款是在所难免的，可是他又不能刚见面就给员工树立这种印象。所以，员工来了之后，他跟几个人谈了一下，知道他们原来有早晨游冬泳的习惯，经常就由于交通堵塞而迟到。李然知道这尽对不是正当的理由，但是他却不得不寻找一个中庸的办法。所以，就在晚上开会的时候当众公布，假如他们几个当中能够有人在年度的冬泳比赛中获奖，就对几个人的迟到不予追究，而且奖励1000元。但是下不为例。很快，几个人的游泳时间调节到了晚上。而在年度的冬泳比赛中，几个人组成的小组真的获得了前几名的好成绩，李然也就如数分发了1000元奖励。一件小事，使得他在员工心中树立了威信。

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