如何破解企业培训困难，始终令众多hr经理伤脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多 hr挥之不往的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想……然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。

　　理由应该是帮助我们找到题目症结的提示。那么，如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学呢？其中，不乏观念更迭是否及时，需求把握是否正确，更取决于方法是否技巧。

　　正确拿捏培训的轻重缓急

　　许卫东（德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理）

　　培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，假如在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较轻易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些治理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是由于这类培训很难吹糠见米，另一方面对这类培训的效果也不轻易评估。而这类培训的代价却不菲，由于能够讲授治理理念、治理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。

　　并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度，和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些吹糠见米的、轻易评估效果的培训，它觉得在这方面投进比较值。只有等它成熟到一定阶段，开始熟悉到更深层次的治理题目，治理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部分就比较好推动。

　　我见过一些比较成功的培训，就是捉住企业当前的题目，最迫切需要的东西。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用。由于中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业公道规划，非常受欢迎。所以，我们作为推动企业培训的职员，要把企业治理的状态摸清楚，了解老板最关心的题目，以此来设计培训项目。这并不意味别的培训不需要，但肯定有轻重缓急。

　　培训三难

　　姚 华（上海光明乳业股份有限公司常温产品事业部人力资源部经理）

　　我是负责销售和市场营销的，我们事业部80％都是销售职员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在碰到一些题目，正在找寻答案。

　　一是，同一个层级的职员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？

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