我往了后，并没有重新制定新的制度，而是想了个新的办法。这个企业有五个部分，我要求，每两个星期一次，轮流由每个部分指派职员在开会时演讲，时间为1个小时。议题和内容自定，业务流程也好，财务部分说如何报销也好，做市场的可以说为什么市场难做。所有部分主管必须参加，同时每个部分要选一至两个代表参加。各部分均匀三个月会轮到一次，一开始大家觉得比较轻易，可以谈业务流程、或平时想说又没机会说的想法。由于与会者有本部分的人，所以发言者事先都作好充分预备。但是到了第二轮、第三轮，他们觉得似乎无话可说了，于是找来本部分的一些骨干商量内容，这样部分内部开始增加了沟通，就能发现题目所在。

　　我的另一个方法是，这一期的演讲人将担任下一期会议的主持人，所以下一期的演讲者在预备题目时会与这个主持人就很多题目进行交流，这样，部分与部分问的沟通也得到了加强。通过这样的方式，各种沟通多了，随之理解也多了，部分的凝聚力进而也增强了。当一年零三个月后我离开时，上级的评价是精神面貌比以前好，企业也能赢利了。

　　观念要不断变化

　　夏 青（赫兹国际租车上海中汽安化汽车服务有限公司培训部经理）

　　我做培训的收获是，培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。刚开始的时候，人力资源部对业务部分并不是很了解，所以面谈时对他们的要责备盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。一旦开始实施时马上发现有题目，由于业务部分不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是，到了年底时业务部分会抱怨，为什么报了那么多培训，却没有落实。

　　于是，我们转变了面谈的方法，做培训调查前，先了解各部分业务内容，和下一年的业务目标。在和各部分谈的时候，我们通过提问的方式，让他们谈自己特别自得的东西，希看如何发展，从中找到一个契合点，再往询问他们在明年的培训方面有哪些需求。

　　很多企业对培训非常急功近利，希看培训了后马上能产生效果，我觉得这需要我们培训部分不断为他们洗脑。所以，我们在做年度培训计划时，对一些不公道的要求，我们不可能做到的，会当场拒尽。假如对一些要求拿不准，我们会暂时接受，然后再重新审阅，考虑是寻求外部资源，或采取内部岗位培训的方式，还是自学。

　　由于做培训，企业是有本钱投进的，所以希看有产出，因而培训前，必须让员工明确培训旧标，即希看通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外，部分主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。

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