第二个是我在选择课程时碰到的题目。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供给链治理的课程，我希看外部职员能客观和权威地来给他们解释什么是供给链治理，供给链中每个环节都有责任保证供给链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更正确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求往专门开发一门课难度较大。

　　第三个题目是目前在做培训中，部分业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，实在这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的题目。

　　培训不可能一挥而就

　　陈 洁（英维思气象和家电控制系统中国区人力资源部经理）

　　我的观点是，一次培训不可能达到很理想的效果，培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪，才可能达到期看效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象，事实上也没有必要。还是应该循序渐进，根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合，然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的题目解决，把需要把握的技能完全把握了，这是不可能的。即使参加了一个这样的培训，他们在工作中不往实践和应用，效果也不会理想。

　　我个人以为很多培训不成功的原因在于，没有根据对员工技能进行很好的评估，了解他们确实缺什么，然后再进行有针对性地培训，才能达到期看的效果。另外，一次培训结束了，仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。假如人力资源部分能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见的。

　　在分享和沟通中收获

　　宋志海（中国国际航空公司上海营业部行政经理）

　　我觉得国企，特别是大型的国企，正在走向现代企业制度的过程中，它的流程还没有完善，治理基础也不好，在这种情况下，没有必要往做培训，特别是治理类培训。相反，一些小型的企业，假如基础工作比较好，还能做些培训项目。

　　我三年前受国航指派往管过一个下属投资企业，这个企业是国航的全资子公司，只有50多人，职员素质不错，业务资源也不错，但就是治理基础不好，职员关系比较复杂，所以做了五年始终没有起色。

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