员工绩效考核一直是企业人力资源部分面临的困难。为了有效区分员工绩效差异，规范治理者行为，企业往往会通过“下达硬指标”，来打破原有的“均匀主义”或“大锅饭”观念，通过实行考核等级强制性比例分布，来冲击治理者乐于做老好人的传统惯性。然而与此同时，这种硬性规定也有明显的负作用，即无形中降低了治理者在员工绩效治理上的自主性和应负责任，将人力资源治理部分推进吃力不讨好、面对治理者与员工双重抱怨的困境。

　　在企业自身治理基础薄弱、缺乏绩效治理经验的情况下，采用柔性的员工绩效治理，可以帮助我们更好地突破上述的困境。

　　“柔性目标设置”：当前的绩效考核大部分是基于目标的考核，因此，目标定得准不正确，便成为员工绩效治理是否有效的首要条件。对于很多企业而言，由于自身治理基础还不够扎实，在目标的设置上只能闭着眼睛拍脑袋。在这种情况下，假如单纯由上级往下压硬性的高目标，下级自然难以接受；他们也会从自身利益出发，夸大种种不利的客观因素，消极怠工。在这种情况下，采取两级甚至 ***目标制，拉开目标设置区间，对应不同目标值完成难度，设置不同的考核得分，既能激励下级完成高目标，又可以让其心理上更好接受。

　　“柔性考核档次”：强制性比例依然可以采用，但在考核档次划分时，可以通过多设档次的方式，让治理者在保证考核结果正态分布的同时，又可以灵活把握终极对职员的档次划分。比如原来规定绩效考核结果最低一档必须为5%，这一方面对于人数少的部分很难操纵，另一方面治理者做出终极决策时也勉为其难。可行的做法是，将绩效考核档次规定为D E为15%，或将人数少的部分人均绩效考核系数规定为1，给治理者赋予一定的自主选择权。这种柔性的治理方式，对于治理者来说，可以根据实际情况，进行适当的考核力度调整，对员工真正起到激励作用；对人力资源部来说，可以通过控制绩效考核系数均值，同样达到控制薪资总额的目的。

　　“柔性结果应用”：企业可以根据每年的业务状况和治理需要，对考核结果应用采取不同的方式和力度。比如，当年业务目标并未100%达成，但治理者和员工都表现出了积极的工作态度，能力也得到了很大提升，企业呈现出了很好的发展势头；面对这种情形，企业完全可以灵活地应用考核结果，将该年度的组织绩效系数破格向上调整甚至进步一个档次。这样做，看似没有严格执行制度，达到的治理效果无疑更好。

　　总而言之，治理的有效性在于实践，而不在于是否采用了先进的科学方法与工具。运用柔性的治理方式，给治理者一定的治理空间，可以更好地将治理与实际相结合，最大程度地发挥治理效用。

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