我曾碰到过一个企业，治理者和基层员工的比例是1：1，其中总经办、行政部、人力资源部三个部分就有5个经理（其中经理4人、总经理助理1人），每年工资本钱需要20多万，间接部分员工工资占生产基地工资总额的3/5。该企业治理职员过多最直接的后果是人力资源本钱居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。

　　记：民企人力资源治理水平低下具体表现在哪些方面？

　　孙：主要有七个方面：（1）民企由于其发展的出发点和发展历程特殊，用人机制一直存在不规范现象。大部分民企事实上只有人事治理而无人力资源治理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。有很多民企是家族企业，不是靠制度，而是靠地缘、血缘、亲缘等作治理纽带来维持。一些素质低下的人可能凭借亲戚、朋友、老乡、同学、战友等等关系进进企业，选拔人才通常是从自己熟悉的职员中物色，企业多是“自己人”。这在企业第一次创业时的确有利于企业上下拧成一股绳，但当企业做大后，靠这些就不行了，由于感情不是稳定的，朝令夕改，没有科学机制。很可能因关系庸俗复杂化而不便于科学治理、人才培养和公道调配，甚至成了掣肘企业明确产权关系、步进可持续发展的障碍。

　　（2）企业缺乏以能力和贡献为标准的评价机制，公平、公然的竞争机制，有流失优秀人才的危险。再加上职员招聘随意性比较大，没有进行人才储备，主要岗位出现断层和后继无人的局面，经常面临人力资源短缺危机。

　　（3）没有进行工作分析和编制工作说明书，缺乏具体的职位分工和职务分析体系。很多企业连最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不完善。特别是薪酬体系，民企老板往往不是从专业的角度和企业经营、激励等人力资源治理的角度，而是以个人喜好来决定薪酬模型，不少民企的员工工资总额无同一标准，各类职员所对的职位无薪资等级标准；员工每月的工资基本不变，无法与部分和本人的绩效挂钩。

　　（4）工资未能反映在工龄静态因素上，老员工没有回属感；无绩效考核指标，员工加薪、提升主要依照上司的主管评定。

　　（5）激励员工观点偏离。把人当作“物件”来使用，不能真正建立基于员工和企业双赢的激励观点，不能建立起基于核心经营、治理等人力资源的激励模式，不能建立基于业绩、能力、职位评估的激励机制，不能正确定位不同岗位的不同激励定位。过度夸大短期效果，激励方式单一，过度依靠金钱刺激，从而造成激励不足和激励偏差。

　　（6）培训和发展体系基本属于空缺，对员工的治理培训非常少，有也只是简单的岗位培训，没有系统的规划。没有建立起一套结构化细致的培训体系。忽视员工的职业生涯规划，让员工没有“奔头”。

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