像这个企业状况，业绩原地踏步，经销商抱怨增多。其关键是人的题目。这一群销售职员，跟老板一起创业，勤勉、敬业、客情关系也不错。在企业规模小的时候，经销商也很弱小，只要求业务员能发好货、带好信、陪好人就可以了。但随着经销商成长与市场变迁，厂商合作的环境已大不一样。现在的业务职员，却 “穿新鞋走老路”，仍然以原有的业务员 “三好标准”在工作，满足不了经销商的新需求，厂商之间出现了严重的不协调。

　　但作为营销老总、企业投资人却有他们的苦衷，能为经销商提供策略规划、治理辅导、培训服务的销售职员在哪里？是招不到人吗？每次招聘都一大把，但符合企业需要的却是凤毛鳞脚。

　　销售职员的思考——你销售什么？

　　以上两个案例，传递出一个很重要的信号，制造商与经销商对销售职员都存有不满？自觉的销售职员都应清醒地反思自己的定位与角色。

　　让我们先来看看销售职员的称谓与角色的发展：

　　请各位思考一下，你是属于哪一类呢？还是属于以上三类之外呢？显然，以上的角色已难以满足当前市场的需要，那么什么样的销售职员才是市场能接受的呢？

　　回到题目的原点，作为销售职员，你在天天临睡前，都要问一问自己，“你在销售什么？”是销售产品与服务吗？应该不是，由于很多的销售职员，他们不直接卖货给用户；是销售友情与关系吗？好象又是，道上有话“先做朋友，再做生意” ；是销售文化、方法与经验吗？很多人却销售不了。到底要销售什么呢？值得销售职员思考。

　　以上的两个例子，从厂商的态度均折射出一个重要的营销命题，销售职员应该与市俱进，实现角色转型？那具体要“销售”什么，要如何转型呢？先让我们来看看以“营销教父”著称的两家跨国企业是如何做销售的。

　　宝洁：没有销售部，只有客户业务发展部

　　宝洁公司从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部分，成为全球首家没有销售部的公司。一个新的部分诞生了——“CBD”（Customer Business Development, 客户业务发展部）。中国宝洁公司的销售部分在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政职员。1999年，宝洁公司在中国的销售渠道也作了巨大的调整：取消销售部，代之以客户业务发展部（CBD），全面负责客户业务的发展及服务工作。

　　没有了销售部，也就没有销售职员，那宝洁是如何做销售的呢？

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