1999～2001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进进克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有职员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线往做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部职员纷纷希看到营销系统往，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。

　　薪酬策略的周期性变化

　　企业在不同的发展阶段，应该有不同的薪酬战略。

　　在创业阶段，企业需要高素质人才，但又往往现金不足。此时，创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。

　　2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。

　　相比之下，由创业走向成熟的企业，其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司，早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才，同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票，此举不仅能保存人才，构建公司的研发、营销等体系，而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展，华为公司已经构建了较好的研发平台，其目前在研发领域的用人策略，已经不是过往那种高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬总额相对不变的情况下，以不太高的薪酬招聘数目众多的各种研发职员。

　　在这众多研发新兵中，只要有一部分能冒尖，变成研发创新骨干，华为的薪酬策略就算达到预定目标了。

　　在有些行业，随着行业由暴利时代向均匀利润时代转变，企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司，CEO能力很强，在前些年汽车业暴利时代，他决心大干一场，高薪聘请了很多技术职员，劳动力本钱很高。高利润期过往后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡，于是，他采取降低短期高薪激励的办法，降低核心高层和技术骨干现金工资，但答应他们购买公司内部股，薪酬策略也随之由短期现金激励为主，转向长期股权激励为主。

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