从执行的角度来说，也有一些差别。对西式职业经理人来说，执行过程是一个纯粹的工作，他首先想的是如何做更公道、更有效，一般不会想除工作以外的东西；而中式职业经理人在执行时，可能更多的会考虑老板是怎么想的，然后根据老板的想法来做决定，而不太会怀疑其公道性，也不太会用理性对任务往进行重新分析；同样，假如是自己关系好的同事交与的工作，他可能会做得更专心一点。也就是说，与同事之间的友谊，在潜伏地起著作用。

　　治理中的“杂交上风”

　　陈启宇以为，中西方经理人的不同理念应当说是各有各的优点，生物学上有个现象叫“杂交上风”，很值得在治理中鉴戒。中华网建立了融西方治理精华与中国文化特点于一体的，适应中国市场的治理体系，这包括制度层面、职业经理人的选择层面和企业文化层面三个方面。陈启宇说，“在整合中西方职业经理人的上风方面，我们的一个重要途径是建立‘兼容型’的企业文化。中华网通过同一的、能够为不同背景的职业经理人所认可、接受的企业文化，激发和扩大职业经理人之间的共性，为他们创造一个很好的舞台。”

　　在用人选择层面上中华网一直坚持自己具有特色的做法。也就是由具有典型西方治理背景的公司高层，到中国寻找本土优秀职业经理人。陈启宇以为，这是融合中外职业经理人差异的一个比较可行的办法。陈启宇说，中华网业务比较广泛，主要以中国的市场为核心，公司总部设于香港，在北京、上海和新加坡均设有运营单位。这样一个业务广泛、地域跨度大的国际公司，决定了它的职业经理人构成必定是多元的。中华网从来没有试图完全消除中外职业经理人之间的差异，而是融合这些差异，兼收并蓄，使之互补，共同完成公司使命。

　　在谈到中华网的制度“兼容性”时，陈启宇说，我们企业的制度，精华是西方的。以美国为代表的西方企业治理理论和方法，是在长期的市场经济实践中形成的，而且事实证实也是有效的。我们希看公司的制度不要由于领导层的变动而变动，它应该是刚性的，职业经理人应该接受并融进这套制度里面，而不是往按照自己的风格往改变它。与此同时，我们仍然答应它具有一定的可塑性，在特定情况下，我们答应一些“变通”。需要指出的是，我们“变通”的是公司的制度，而不是制度的执行。也就是说，假如公司的某些规定太“僵硬”，我们会考虑对这些“僵硬”的条款进行修正，以适合实际情况，但我们不答应私下的、制度之外的所谓“变通”。

　　陈启宇举了一个例子。他说：“出差或办活动的预借款制度在中华网除中国内地以外的营业机构是没有的。但在内地的营业机构，比如北京和上海，当员工因工作原因，需要使用较大金额现金的时候，他们可以先从公司借款，然后凭发票报销。”陈启宇说，我们本土的职业经理人以为这种借款制度是有必要的，是公司员工做好工作的一个重要条件，同时也是中国内地很多公司所采用的一种措施，那么，我们也就接纳这种建议，在制度上进行了“变通”。

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